企业客户服务同事和我反馈：
有个课题很重要，好多企业老板都问过，小公司留不住人，他们也不明白为什么。特别是年底和年初，肯定是离职高峰。能不能给一些思路?
这的确是一个让人头疼的问题，甚至很多时候也挺让人难过的。
我就经历过这些。在我创业前三年，每年发完年终奖，都有人离职。当然，也有些人在发奖之前，就离开了。
那个时候，我的确会非常难过。我当然知道自己做得不够好，公司不够大，自己管理能力不合格，但却总是希望每个伙伴都能一起奋斗下去。
直到创业第三年，情况依然没有好转，我才开始真正反思这个问题：
那些好公司，都是怎么留人的?
我们留不住人，到底是什么原因?
我真的认真解决过这个问题吗?
持续反思，带来了持续的自我否定。因为我确实没有认真解决过这个问题，我总是希望这个问题可以慢慢改善，只要大家都努力工作就可以了。
但是，这个自我否定的背面，也意味着成长空间和希望——只要我努力学习成熟的方法，就一定可以变好。
要明确一件合适的事
在我的理解中，合适的事儿又包括个要素：战略和战法。
战略，就是一段时间内，重点做什么。也就是公司的业务大方向。
战法，就是一段时间内，重复做什么。也就是每个员工的基本职责。
我们以顺丰为例，战略是高品质快递服务，一段时间内不动摇，不做低品质。战法就是大部分快递员，每天都在重复做一件事：取件、送件。
合适的事儿，能解决个问题：
、沿着一个清晰的大方向，更容易招聘和储备人才。所以，我们会发现，一流企业都是行业黄埔军校。
、每天重复做一件事，更容易培养员工，也更容易考核员工。所以，大公司的岗位职责都很清晰明确。
合适的事儿，是团队稳定的前提，因为，人是奔着事儿去的。
管理学中有一点常识：
人是管不住的，要管住事儿，就把人和事儿匹配起来。
说的就是这个意思。
要选择一批合适的人
在我的理解中，合适的人也包括个要素：能力和态度。
管理常识一般认为，能力可以培养，态度只能激励，但很难改变。这就是说，我们在选人时，要非常注重人的态度、基本素养，是不是和公司匹配。
所以，阿里巴巴早期招人时，非常注重人的基本素养，也就是闻味儿。你可以听听我们之前讲过的课程：
蚂蚁金服：招人选人，最看重种味道
如果你是一个老板，听到这里，希望你能自我检测一下，看看你在招聘时，对这点真的认真研究了吗?
或者说，当你发现一个人基本习性风格和公司不匹配时，你是否做出了选择?还是心存侥幸，总觉得时间可以感化一个人。
以我为例，可以实事求是地讲，我在很长一段时间内，招聘时并不严格，我会看看一个人的经验是否匹配，其实就是他在哪些公司工作过。但我很少去深度考核一个人的基本素养，过去的行事风格，对一些问题的看法等。
结果就是，经验匹配，不等于能力合格，更不等于行为习性适合这个团队。
于是，招进来的人，从入职的那一刻起，就存在很大的不确定性，很难在后期，通过管理让他稳定下来。
我想，大部分公司比我们的情况还惨，因为我们招聘相对还是容易的。
那小企业怎么办呢?我认为，越小的企业，越不要追求牛人，而要努力去寻找和自己三观一致的同类人，然后慢慢带，好好培养，未来后劲儿更好。
最怕的是，招来那种浮躁清高、自以为是、满嘴跑火车的聪明人，对环境很挑剔，凡事以自我利益为中心。
所以，要从招聘环节严格选择“态度”合适的人，然后再培养能力。
进一步说，如果一个人的责任心很强，做事不会差。责任心就是一种态度，不要指望这种态度可以培养。
要设计一套合适的回报
一个员工加入一家公司，都是希望通过努力工作，获得合理的回报。回报又包括物质回报和精神回报。
物质回报很简单，主要是薪水、奖金、发展空间等;精神回报相对复杂，不仅包括员工对这份工作的价值感认同，也包括他和同事、上下级之间的协作沟通。
你会发现，很多员工离职都会说：感觉这份工作干着没什么意思。其实，就是价值感得不到满足。
所以，很多小公司真正忽略的，其实是精神回报。因为，物质回报比较容易看到，也比较容易做到。如果你认为涨薪就可以留住人，那就大错特错了。
涨薪是必要的。但只能满足一时，无法长期激励。更重要的是建设一个很好的工作氛围，让员工获得更多认可。
关于这一点，你可以看看支付宝是怎么做的：
支付宝「裸奔」文化：如何激发战斗力?
以上，就是我认为，带好一个团队的个基本要素，再复盘一下：
首先，要确定一件合适的事。
其次，要选拔一批合适的人。
最后，要设计一套合适的回报。
不管业务多大，这个基本要素，都适用。
如果你的团队不太稳定，你可以看看，这个要素中，哪个问题最严重，先从一个问题开始着手。
