编辑导语：服装企业之间是如何进行在线交易的呢？第三方的服装平台又能否替代中间的贸易商？本文作者对比分析了服装业BB商城的几种模式，感兴趣的小伙伴们一起来看一下吧。
现在尤其以纺织业服装业半成品为热点，而企业的核心诉求其实没有变化。
不管是大企业还是中小企业，其实他们的信息化和数字化都有很多的共性，实际上没有那么大的差异，如图所示：
就是企业内部管理软件，中国是核心围绕财务在转
就是面向消费者，进行消费者营销、触达、交互、交易
就是下沉到现场，用物联网来采集智能产品、设备、智能工厂的现场信息
就从企业上升到了产业链，企业通过在线交易平台，与上下游的原材料供应商、中游分销商、下游零售门店、最终端的社会化维修服务资源调度
服装企业之间的在线交易进行得如何呢？
第三方的服装（面辅料、服装）平台能否替代中间的贸易商呢？
BB经历了从消费品批发—SB消费品—大宗原材料：找X网等模式。
企业通过电商IT，实现线上和线下一体化，国内和国际业务一体化！
以找纱、找布、找塑料为代表的电商平台用该模式快速切入传统原料贸易行业，快速获得了大量的交易信息，也以此在行业中打开了知名度。撮合交易模式十分轻量，其核心逻辑如下：
业务步骤说明：
卖家对平台提供产品报价信息
买方把自己的采购需求提交给平台
平台匹配需求和报价，进行撮合
买卖双方签订交易合同并进行履约
平台通过补贴买房或通过业务员的个人能力获取交易凭证
向卖方收取佣金，如为了起量也可不收取佣金
该业务模式逻辑十分清晰，且在传统的贸易模式中本就存在大量的报价、发需求的行为，而很多的中间商也是在赚信息差的利润，而互联网创业平台通过系统的手段，能够让每一个普通的业务人员都成为一个售卖多个品种的超级业务员，对中间商具有效率上的碾轧优势。
在该模式中，最难的是卖方报价的收集及标准化和买家采购需求真实性的把控。如何解决这两个难点，我们可以从以下思路入手：
）卖方报价的收集及标准化我们可以建立统一的货物基础数据库，像笔者所从事过的化工、塑料行业都是有这种基础数据，通过官方或爬取一些大型资讯网站可获得这些数据，如不能通过技术的收到获取，则需要我们投入一定的人力把这种基础数据库建立。
有了基础数据库之后我们还需要提供一些便捷的报价工具，批量导入、图像识别都是一些常用的方式。
）买家采购需求真实性的把控，对于这个问题一直没有找到太好的解决方案，理想的方式可通过人工智能的方式对采购需求进行过滤，但如何建立智能模型一直也为找到方法。
不过如果把这个问题放到运营层面又还是有一定的解决办法，我们可以采取收费制或人工采集采购需求的方式保障真实性，不过这两种方式都需要投入一定人力接入。
大部分的电商都会有自营模式，平台由于对交易信息具有很强的获取能力，自然对市场行情也会有更加准确的判断能力，平台对某些品类采取低价采入、高价卖出能够获取更多的交易差价，该模式核心业务逻辑如下：
业务步骤说明：
平台根据对行情的分析，择机向供应商采购货物，需要自行解决货物存放、管理问题，或者以零库存的方式进行以销定采
客户向平台下单，并支付，平台赚取交易过程中的差价，平台拥有定价权
平台把货物配送给客户
客户与平台完成货物签收
售后有平台提供
自营是一种很重的模式，平台完全拥有货权，供应商可以是厂商、其他贸易商，平台由于拥有货权所以可以自行定价，在一定的情况下可赚取丰厚的价差。但在这个模式中，平台与传统贸易商一样，通过信息差或少量的增值服务赚取利润，对整个产业链并无太大贡献，通过IT系统能够提升自营交易的效率。
模式中的难点：
在这三个难点中，资金压力是模式本身的特点造成的，解决办法只有寻找有账期服务供应商提供货源，由于平台有一定的销货能力，那么能够获得较大额度的账期支持。
而另外两个难点，其核心还是第一点，由于我们既把贸易商作为供应商又作为客户，那么必然会形成这种竞争的关系，而我们需要做的是把贸易商进行分层，取代一些没有价值且低效的贸易商。
供货的渠道要更加往工厂靠拢，而对于其他的贸易商应采取只在部分品类竞争的方式，毕竟资金、配送能力、人力也都是有限，避免出现群起攻之的现象。
集采模式是由互联网创业团队或核心贸易商建设BB电商平台常用的模式，也是由撮合模式向更高阶的业务模式的延伸，其核心是能够集下游大量小单需求向上游形成规模效应，增加议价能力，核心业务流程如下：
业务步骤说明：
平台需要与厂商签订框架协议，平台承若包量，并预付一定的订金，而厂商承若则提供较优惠价格
贸易商、次终端把大量的采购订单同步给平台，并进行付款
平台整合客户订单，向厂商集合采购
货物可由厂商仓库直接发送给客户
平台跟踪确认货物签收情况
平台与厂商定期进行结算
该模式业务较为复杂，平台参与整个交易过程，平台为厂商提供稳定的需求来源，让厂商生产更具有计划性，同时能够待厂商为客户提供额外的增值服务，让交易更有价值。平台为客户能够提供优质价廉的货物，而且供货渠道也较稳定。
但在这个模式中也有许多难点：厂商对平台垄断性的考量、若不能为客户提供额外的增值服务那客户流失的成本很低、由于是预付的模式对平台的资金要求较高。为解决以上问题，我们提供如下思路：
厂商对平台垄断性的考量，以协议的方式进行约定，平台采购的厂商尽量避免唯一性，把风险分散。
客户流失成本低,能够为客户提供综合性的增值服务，例如：行情资讯、金融、物流、仓储、加工等，为客户提供稳定的货源。
预付资金压力，通过稳定的合作不断地降低在厂商处的预付资金的比例，提升库存周转效率。
任何电商平台想要形成生态系统必须要要经历联营阶段，联营模式是能够让电商平台从线发展到面、再发展到体的关键性模式。通过把IT能力下沉为基础设施提供给社会上同类企业使用，为其业务提升效率，从而形成一个繁荣的市场，让协同效应成为可能。
没有联营，电商平台上永远都是各种线在交织，交易线和物流线是难以形成体的，只有把类似的企业都搬到电商平台中，那么我们才有可能让交易线形成交易面、让物流线形成物流面，也能够让更多的服务于行业的业务在平台上产生链接，从而真正的形成一个电商生态体。
联营交易模式的核心逻辑如下：
业务步骤说明：
平台招商邀请商家入驻，入驻时明确平台的费用模式
商家入驻平台后可开通线上店铺，自主上架商品、定价进行售卖
有平台进行客户运营，通过市场推广、SEO或其他方式吸引客户
客户在平台中的某个店铺下单
有商家负责完成货物配送，或客户自己选择其他的配送方式
平台能够获取客户签收货物的消息
平台把资金结算给商家，结算过程中收取一定的费用
由于平台中有大量的商家卖货，那么平台中的展示机会可以通过广告的形式售卖给商家
联营模式是所有电商发展到中后期最重要的模式之一，在平台上有足够多的买家、卖家，那么他们之间每产生一种链接就可能是一个新的市场，但这么美好的模式其难点也是蛮多：平台能够为商家提供什么价值、平台如何吸引大量的客户到平台并进行交易、IT系统建设的成本巨大。
关于这些难题起始没有太多十分短平快的解决方法，唯有提升平台价值、投入巨量资金然后再交给时间吧！
而这个模式的不确定性、巨大的投资、丰厚的回报也是其落地实现的核心难点。
该模式常见于大型品牌厂商自建BB电商平台，品牌厂商通过数字化转型赋能线下渠道。由于品牌商在传统的销售模式下无法获取实时的渠道数据，对渠道的销货能力的管控也较弱。
该模式的核心业务逻辑如下：
在这个模式中，经销商往往已经存在于平台建设方的渠道体系内了，平台更多的是为经销商、分销商们进行赋能，让他们拥有更多的触达客户的手段，同时通过IT系统能够加速渠道体系内的信息流通，提升整体效率。
在这个模式中招商、获客已非核心问题，关键在于如何让线下渠道相关的企业能够接收上线，能够很好的使用IT功能，并且还需要其能够转变营销思维。
