今天我们来聊聊人力资源管理中比较基础的工作——岗位职责梳理。
岗位职责梳理其实是工作分析的一部分，主要是明确岗位应当完成哪些工作，但通常会把任职要求也包含进去。这项工作在传统行业里面比较常见，通过工作分析确保工作任务分配科学合理。有些企业做得比较细致，会分析每项职责的频次、时间占比、考核指标等。
如果你在一直互联网公司工作，可能对工作分析都没啥概念，因为互联网企业业务变化快，且某些业务处于探索阶段，很难明确界定职责边界，工作分析的难度比较大。与此同时，互联网人员主要是基于目标驱动、成就动机驱动，不太会计较这个工作是不是本职工作，职责的必要性没有那么强烈。加之在行业红利期，看的是谁先攻下山头，所以采取的策略是饱和式打击，并不太注重投入产出比。
但随着互联网红利消失，互联网企业也开始练内功，岗位职责作为人力资源各项工作的基础，也将会逐渐受到重视。掌握基本的职责梳理方法，能够促进基础工作的完善。
一、为什么要梳理岗位职责
为制定标准提供依据：岗位职责界定了岗位的工作内容，任职要求、胜任力模型、绩效考核指标等都来自于岗位职责，人力资源各项活动不一定直接根据职责开展，但是基于职责梳理明确相应的标准，因此，岗位职责是人力资源各项管理的基础。
促进员工成长：通过让员工参与职责梳理工作中，可帮助他们审视资深工作开展情况（职责中有但是自己没做，从业务角度，哪些职责应当扩展），有助于自我成长；而上级、培训同学在确定培养内容时，也应基于岗位职责分析，对照个人情况确定培养的重点。
上下级目标对齐：岗位职责有助于上下级之间对于该岗位应该做什么，以及哪些是重点达成共识，确保工作重心保持一致（陈春花老师的课程中有一个判断上下级目标是否一致的例子，问本人其最重要的三件事是什么，再问TA的上级，下属最重要的三件事是什么，观察两者之间的重合度。实践中，上下级之间对于最重要的三件事的判断差别很大）。
二、如何开展岗位职责梳理？
在具体介绍职责梳理方法之前，我们先了解一下岗位分类。根据岗位职责的特点，可以将岗位划分为三类：点式岗位、流程式岗位、板块式岗位。这三类岗位的职责构成区别比较明显，可以根据岗位特点检验职责构成是否完善，以及确定相应的职责梳理方法。
点式岗位： 该类岗位的工作主要是单一的工作任务，但是工作量足够大（频繁发生），因此可以构成一个独立岗位。典型岗位如流水线上的操作岗位、客服岗等。
流程式岗位：该类岗位的工作内容高度收敛，在本岗位上就可以完成一个较为完整的工作流程。比如采购人员，从采购需求申请，直至完成采购，采购的大部分流程都在该岗位上完成。
板块式岗位：该类岗位的工作内容中包括相关关系不是很大的或相似的但属于并行的若干块工作任务，工作内容比较杂，但是每一块的工作量都不足以构成一个单独的岗位。典型岗位如行政、HRBP等。
工作分析的方法有很多，包括问卷法、访谈法、观察法、工作日志法等，我们今天和大家分享几种在工作中比较常用的主要针对职责梳理的方法。
.部门职责分解：如果已经制定了部门职责，且部门职责相对比较完善，可以通过此方法将部门职责分解到各岗位上。
在做部门职责分解的时候，可以采取职责匹配工具ARPCI将每项职责分别确定不同的角色，然后描述各角色的职责。
A-V审批(Approval-Veto)：审核以批准或否决的权利；
R主要负责(responsibility)：负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责。主要是“管理”该活动，不一定需要亲自完成它；
P参与（Participate）：作为行动小组成员之一参与该活动；
C咨询(Consultation)：为某活动提供咨询、建议；
I告知或获悉(Inform)：必须被告知，但是没有直接影响力。
.流程分析法：分析岗位各业务的具体流程，明确其中的环节，并将对应到部门内具体岗位。流程式岗位适用这一方法，每个环节作为一个职责类别，然后将该环节的任务详细描述即可。板块式岗位中，如果某一板块的工作链条比较长，涉及多个岗位，也可以采用这种方法。比如HRBP中的招聘职责，就可以用这种方法。
.客户分析法：这一方法针对那些服务、支持类岗位特别有效，这类岗位需要为多个不同的岗位或部门提供服务，这是时候，我们可以从不同客户的需求来推导为完成需求客户需要所要承担的职责。典型的岗位如秘书、HRBP岗位，需要为多个不同的客户提供服务。
.PDCA闭环分析：严格来说，这个是基于现有职责进行分析，然后补充完善职责的方式。其操作方法是分析现有各项工作任务的开展情况是否满足PDCA闭环要求，据此完善职责内容。比如经分析发现当前工作职责中只包含了执行（D）工作，就补充另三个环节的职责（这部分补充的职责也可能是在其他岗位，比如部门负责人）。
在具体实操时，可以通过下列四种方式来完成
任职人员访谈：选择任职时间相对较长或者表现较好的岗位任职人员，沟通其工作内容，可以按：定期开展的工作（每年、每季度、每月定期、每周、每天）、不定期开展的工作、协助他人的工作等；或者按照创建类工作、运营类工作等。
资料分析：可参考在职人员的OKR，以及招聘网站上同类岗位的职责，拟定职责初稿；
问卷调研：实操中直接让岗位任职人员编写岗位职责最为高效。
职责工作坊：实际工作中，你还可以通过工作坊的方式，让部门人员一起来梳理完善部门及岗位职责。
三、如何编写岗位说明书？
岗位说明书一般会包括三类信息：岗位基础信息、岗位职责、岗位任职要求，在此重点说一下岗位职责的编写要求及方法。
职责类别：在编写岗位说明书的时候，为便于快速了解职责内容，通常会进行职责类别划分，尤其当工作职责比较多的时候，将相近职责进行分类让整个职责更为清晰明了。职责类别通常为名词性偏正短语，如“制度建设”、“人员培养”、“策略运营”等。
工作职责描述：这部分是对工作职责的详细描述，通常是“动词+名词”的结构，如“制定一线人员激励方案”。原则上，动词尽量不使用负责、承担、做好之类比较泛的动词。如后面涉及多个动作，可以用负责，但应在最后加上具体动作的动词，如“负责人员招聘工作”应改为“负责人员招聘信息发布、简历筛选、面试邀约及面试安排，跟进面试结果并反馈，协助办理入职事宜”。
标准句式（不强制要求）：依据+行为+目的，如，根据业务发展规划，组织制定公司年度人力资源规划，确保人才供给满足业务发展需要。
依据：明确约束条件(在范围或约束条件下)，如依据法规、政策、原理、准则、制度、决议、需求……行为：准确的行为、动作，如组织、指导、主持、协助、执行活动目的：具体的目的或信息流向，如确保、提高、提升、满足…；实现..结果、市场占有率、利润、销售额、数量、质量、服务等
动词参考：动词在一定程度上界定了任职人员所承担的责任及所拥有的权限，用词应准确。
四、职责梳理有哪些注意事项？
.部门负责人岗位职责不同于部门职责
部门职责是以部门为整体，明确了该部门所应当承担的责任。部门负责人对部门职责的开展情况负责，其职责与部门职责主要有两方面的区别：
在职责中的角色不同：部门职责中各项职责描述是以部门为执行主体（将部门视为一个人或岗位），部门负责人岗位职责则描述了TA在这项职责中承担的责任。以制度建设职责为例，部门职责中的描述为：“制定xx制度并推进落地执行”，这个职责由该部门全部完成，所以用执行行动的词语（如果是需要多个部门来完成，那就应该是组织制定xx制度）。部门负责人的职责描述则是：“组织制定xx制度，监控制度的落地情况”，因为这项工作可能并不是部门负责人自己制定的，而是组织部门内人员制定，因此用组织制定（如果就是部门负责人本人制定，那也可以用制定）。
职责范围有区别：部门职责中的内容偏具体的业务/职能，即为了完成部门使命或公司目标，需要开展哪些业务/职能工作。但部门负责人的职责中，除了各项业务管理之外，通常还会包括组织管理工作，即为了完成部门的各项职责，部门负责人需要开展组织管理、团队管理、人员培养与激励等工作，以提升组织能力。
.争取业务人员的支持
在梳理岗位职责时，你可能会遇到业务部门不配合的情景，在他们看来，花不少精力完善了岗位职责，后续基本不怎么用的状态，感觉意义不大。此时，你需要调整下策略：
找到业务leader的关切点，将他的目标纳入到职责梳理的目标中。比如，业务leader认为某些职责划分不合理，不应该在本部门。那你就告诉他这个职责梳理正好可以把这些划分不正确的职责整理出来，后续和上级leader、人力一起协商调整。
尽可能减少业务的工作量，降低他们的反感度。在安排梳理工作时，尽可能减少业务人员的工作量。比如，对于已经有职责或者HR比较了解的岗位，由人力先起草初稿，再由业务审核、确定。对于没有职责或者HR不了解的职位，由业务人员罗列工作内容，人力在此基础上进行内容扩、分类等，再提交业务审核确认。
需要提醒的是，职责梳理工作应在岗位发生变动时即做调整，形成常态化制定、修订机制，不要搞运动式梳理（比如累积到年末开展此项工作）。并且，要将岗位职责切实运用于招聘、培养、晋升等工作中，充分发挥其作用，以引起大家对职责的重视。
