有一种竞争力叫“见光死”，就是这种竞争力一旦被别人发现很容易模仿，企业优势随之丧失，抱着“见光死”竞争力的企业倒霉是迟早的事。事实上，企业的发展一定有自己的竞争力，这些竞争力的来源是多方面的，但是在这些所谓的竞争力中，哪些竞争力是起决定作用的，哪些不是;哪些是永远不能丢弃的;哪些是见光死。如何鉴别、评价、挖掘这些起决定性作用的竞争力，并避免见光死，将是企业赢得市场竞争的关键。特别是面对金融危机的冲击，来探讨这个话题，对于重新寻找新的机遇，规划未来的发展方向有着非常重要的意义。
我们曾经问过很多企业，什么是企业的战略竞争力，回答的内容五花八门，有人说：我们企业的竞争力就是专有技术，依靠这个专有技术，我们可以推出更多、更好的产品。有人说：我们企业的竞争力就是资金实力，由于实力强大行业内很少有能够跟我们匹敌的对手;有人说：我们企业的竞争力是生产技术的先进性，我们的产品质量是最高的，性能也是最好的，因此我们赢得了众多的客户;还有人说：我们的竞争力是团队，我们有一群职业素质很强的队伍，他们可以出色的完成公司交予的任务。所有上面谈到的竞争力都是我们有竞争对手没有的逻辑，只要竞争对手不了解、无法得到，我们就会在这个方向上保持优势。因此，企业的任务除了保持这种优势，更重要的是尽可能阻止竞争对手学会的时间和途径。这是“战略级”竞争力吗?对于“战略级”这三个字，我们还没有理解他们的真正内涵，正因为如此，我们很多企业才会遇到巨大的发展瓶颈，才会在金融危机的面前不堪一击。
战略级竞争力是“知道了做不到”。我们很多企业把竞争力经常看成是一种机密，或者是永远不为人知的秘密武器，在必要的时候拿出来打击竞争对手。这很像我们有一个绝活，生怕别人学会，但是我们还要凭它养家糊口，因此在练习、表演的时候，总是躲躲闪闪，生怕别人偷去。但是某一天真的有人学会了，马上就气焰全无、土崩瓦解，这就是典型的“见光死”竞争力。这很像我们多数企业的生存状态，上面提到的专利技术、新产品、资金能力，甚至团队，就是企业的秘密武器。我们最大的心愿就是竞争对手千万不能学会，学会了我们就完了。这种将企业的命运嫁接在绝招上的方式是非常危险的，这也就是为什么企业没有竞争对手时活得很好，一有竞争对手大家全完的原因之一。
战略级竞争力的特点之一就是：即便是你看到了，甚至了解了，仍然做不到。这样的例子很多，比如海尔，海尔的竞争力不仅是他的产品，在任何一个领域中，海尔的产品不一定都是最好的，但是海尔的服务系统却是一流的，“真诚到永远”是这种战略竞争力的最直接体现。很多家电企业希望学习海尔的服务模式，甚至派人到海尔学习，但是最终也没有真正形成与海尔抗争的服务竞争力，服务竞争力是技术、培训、管理系统的集成，这种集成的过程要远远比引进流水线生产产品复杂很多。安利是大家都非常熟悉的企业，很多人认为安利的产品很好是他们的战略竞争力，但是我们仔细想一想就会发现，这些好的产品不仅安利能够得到，我们也可以得到更好的产品，为什么安利最终能够成功呢?事实上，安利的训练系统是他们的战略级竞争力之一，能够训练更多合格的销售人员是实现企业发展的关键。很多企业拷贝安利的直销模式，但是当他们想拷贝安利的训练系统的时候，发现这是一个难以逾越的鸿沟，训练系统是安利长期积累的战略级竞争力。类似的现象还有很多，军校经过研究，发现战略竞争力集中在以下三个方面：
、人才培育系统。企业的发展往往与他们能够培养多少人成正比。拥有人才是重要的，能够拥有培养人才的手段更重要，这是多数成功企业的法宝。军校的模压式训练系统就是这一理念的代表。
、研发创新系统。企业“持续”创新是发展的命脉，创新不难，更重要的是“持续”，这需要系统、资金、人才以及耐心。
、价值激励系统。激励不难，难的是如何通过激励，树立正确的价值导向，鼓励正确的价值行为，形成共同的价值伙伴。
通过上面的分析，我们可以看出，战略级竞争力不是一个“见光死”的秘密武器，不是别人学会了我们就完蛋了。而是一个需要长期投入、系统积累的过程。海尔的服务，安利的培训就是这样，完成这样的系统是对企业人才、决策、投入、持久的系统考验。一旦我们取得了这种优势，那就意味着我们可能长期处于极为有利的位置。因此，战略级竞争力的关键不仅是领先，更重要的是持续积累。我们很多企业就喜欢一招先吃遍天，这种投机主义的思想最终会使我们丧失争取战略级竞争力的机会。怕别人看、怕别人模仿，本身就是一个严重的战略弱势。这对于金融危机中的企业来说有非常重要的借鉴意义。
