新产品上市计划和准备
一、评估新品上市的合理性、可行性
、市场背景分析及上市目的分析 ()营运部负责该菜品品类市场的总体趋势分析 ()该品类市场的区格市场占比分析(按功能、口味、价格等要素区格); ()得出结论：新品定位的市场整体趋势看好 ()产品选项迎合了某些市场机会：上市这个新品的目的正是利用这些市场机，会达到怎样的销量、品牌的成长效果。
、新菜品描述及核心利益分析 ()新菜品的口味、包装、规格、价格、毛利、目标消费群等要素详细描述。 ()各要素相对竞争菜品的优势 如：本菜品与竞争菜品进行匿名口味测试的结果统计、本品在价格和通路利润方面比竞品优胜多少? ()新菜品相对竞争菜品的诸多好处之中有什么特别优势(即：产品的核心利益)，给新品上市提供有利的支持。 ()最后得出结论：我们有充足的优势。
二、新品上市的具体行动计划
、新品上市进度： 营运部根据产品的结构确定需要上市的区域，并制定新菜品上市进度推进表。各负责人根据所负责的内容进行推进。
、宣传活动： 针对本次新品上市工作，营运部负责提升新菜品的详细资料。由工程部负责设计，并由营运部负责下发，并说明各店悬挂地点及其他要求。
五、上市说明会必备步骤如下：
、在"上市说明会"举办之前，产品经理必须确认上表所列-项是否已经准备妥当;
、上市说明会的主要内容应包括： ()产品经理针对新产品上市计划的简明介绍 ()新产品试吃、试饮、试用 ()广告CF呈现及广促品使用说明(海报、布旗、DM、特殊陈列架及活动赠品等等) ()消费者主题促销活动及现场活动演练 ()提问与回答 ()确认各销售区域预估销售量 ()销售团队的组织激励 ()与生产、研发、物流确认产能及发货进度
、视销售区域、市场规模及产品上市复杂程度的不同，如有必要以销售大区为单位分区域进行上市说明
六、如何增加新品上市计划的可执行性 上市计划最终是由销售部的人员来执行、新品上市过程最常见的是销售部和企划部之间相互指责，销售部说企划部的方案不合实际，企划部却说销售部工作不力。产品经理在推动新产品上市的工作中，如何避免这种内耗现象出现? 、不少企业将上市计划中"通路促销"的策划工作交给销售部，企划部只负责消费者促销。这样做优点是避免企划部与销售部之间相互扯皮，而且销售部做的通路促销方案往往更有针对性。缺点是销售部制定通路促销政策往往倾向于销量的即时提升，造成促销的片面和费用增加
、另一种方法是：企划部在上市计划中对每项促销活动的执行细节全部详细列明，对销售部人员各环节工作形成具体的行动指引，同时在执行过程中对各促销活动每一步骤的执行进行实地调查和数字追踪，及时纠偏。但这样做有点企划部监督销售部的味道，更容易引起两个部门之间的相互指责形成内耗。
、不管哪种方式，企划部、销售部一定要有一个人说了算(即：或者企划部经理领导销售部经理，或者销售部经理领导企划部经理，或者有一个营销副总同时领导两个部门)而这位营销部的领导要具备全面的企划、销售知识，并且同时对销量、费用负责。这样，营销副总会利用专业技能和领导权威去协调这两个部门之间的矛盾。不至于出现企划部、销售部直接把官司打到总经理处;而总经理要管理整个公司运作，精力不够，同时对销售、企划知识又不够专业，"断不清官司"的现象。
、上市的计划的重心是在各地上市进度、铺货进度的安排和通路促销、消费者促销等执行性容的设计上，企划在设计这些方案一定不要闭门造车，要广泛走访一线市场加强与销售人员的沟通，增强方案的可执行可操作性。换句话讲企划人员决不是文案工作者，他应该比销售人员更懂销售，对各种促销活动的一线操作管控过程有切身体会，写出的方案才更严密、更实用。真正优秀的企划人员应该从销售部资深主管、经理中提拔培养。没有深厚的市场一线经验，只掌握几套文案书写格式的纯企划人员很难做出有用的东西
、方案的撰写要真正落实到细节，促销方案由企划部撰写，由销售部执行。为防止执行与设计相违背，造成为各部门互相扯皮、责任不清，企划部的促销活动一定要尽可能落实到细节、真正对销售部形成"傻瓜式"动作指引的效果
七、一般情况促销方案必须落实到以下细节：
、促销时间：精确到天。如：月日至月日
、促销地点：精确到最小区域。如：对所有地级城市
、促销目标客户：精确到具体区域渠道、具体的客户遴选方法。 如：西北五省地级以上城市个具体超市的名称;某地二环以内的所有零售店。
、促销执行人员：精确到具体岗位。 如：超市买赠促销由各分公司商超业代直接领导促销人员执行、各分公司经理为第一责任人、商超业代为第二责任人。
、促销内容：精确到促销政策和限制条件 如：买包送包，购买超过包不享受奖励
、报销标准：防止促销资源流失 如：堆头费报销要提供堆头照片和盖超市财务章的发票。零店铺货赠品报销要求有每一个店主地址、电话、进货、赠品登记和店主签字。
、促销方式：精确到促销活动每步骤的细则表现： 必须分不同市场作出铺货渠道要求、建议价格规定
