昨天读了一篇文章，关于销售管理中经常会出现的现象，目标抑制现象。我想回顾一下自己曾就职的一家上海大厂的销售部下属的全国top1 团队。
什么是销售抑制现象？
第一，排名靠前的个人和团队不再往前冲了。
第二，排名靠后的且自认为达标无望的人，干脆放弃这个月，把客户留到下个月，想着大干一票。
是什么原因导致这种现象呢？
答案是以月为单位的绩效考核制度。
我分享一下我们团队是如何进行销售目标管理的？
如何去应对销售目标抑制现象？
第一，团队设置三个梯队，姑且定义为A B C 。 每个梯队都有既定的门槛，门槛是达标率。A梯队200% ，B梯队150%，C梯队100%。 再辅以考勤分，纪律分等。这个门槛意义重大，因为他代表了你在团队的地位，因为它决定了下个月的个人目标管理以及奖惩方案。比如，A梯队，下个月扛标300% ，开一单奖200，可休息5天等。
个人的下个月的销售计划由这个月的排位来决定。这样做合情合理，能力越大责任越大。 总不能让一个从未达标的人去冲刺top 榜吧。这样做的人就是逼他跳楼。
突然让我想到了，因材施教，能力边界。
那么，团队主管对成员的能力边界都有了清晰的认识，把个人目标加起来就是团队目标了。 这里的团队目标在月末是会波动的。造成波动的因素有二：一是，市场；二是，竞争对手的高度。
第二，把一个月分成4个节点，一个节点为期一周，比如本周一到下周一。每个节点都会设置相关的奖惩制度，并在本周会的时候兑现以及宣布下个节点的奖励制度。 这样做的就把月度绩效考核变成了周度绩效考核。 销售人员不仅要顾及到月目标也还要顾及到节点目标。这样销售人员就会自己去做计划，发挥了主管能动性。
人性是趋利避害的，看着别人一个节点拿1000元，没有人不心动的。
第三，注重月会，每次月会都开3个小时，是这个公司一道美丽的风景线。
第四，注重纪律，不迟到，不抱怨。
第五，实施师徒制度，老人带新人。
第六，设置小组pk, 提升凝聚力，提升合作意识。
第七，领导者熟悉市场变化，注重给团队人员打鸡血，讲故事。偶尔会配一些小视频。
姑且分享这些吧！
当然很荣幸，我在这个团队，这个狼性团队存活了下来，用三个月拿到全国top 25。 这段经历彻底的改变了我的工作方式，习惯等。 一次成功的经历特别重要，就好比蜡烛，足以照亮整个暗淡的房间。
