案例
第一个案例。是我任董事的一个企业，这个企业曾经有一段时间，八年时间没有增长，这个企业是人才济济，销量照样下滑。所以我向董事会提出一个问题说，你如果不采取措施的话，我就不再担任董事了。
董事长问我怎么办?我说带着整个经营团队，我们一起走市场。走了三天市场，每到一个地方我就问业务员两个问题：第一，说说你这个市场最成功的三个案例;第二，说说你这个市场最失败的三个案例。
业务员回答以后，我又反过来问管理人员两个问题：第一，三个成功的案例在其他的市场能否复制?第二，三个失败的案例在其他市场是否存在?
三天时间，我们发现了非常多的成功的案例。然后老板就说我们可以写一本营销的《葵花宝典》了。回去把这些成功的案例提炼出来，在全公司贯彻下去，现在这个企业的经营状况非常好。
案例
第二个案例。年或者是年，统一在四川做“百县千乡”工程推老坛酸菜推广，我去讲课。我讲了一天，刘新华总也听了一天，最后他把我一天的话总结为两句话。
第一句话，终端推广是新品的突破口;第二句话，突破口怎么突破呢?三次精确有效打击。然后要求推广就按照这种方法去推广。老坛酸菜推广，广告做得好，终端推广也做得好。
案例
第三个案例。我给同内一家乳制品的行业龙头企业培训，也是讲了一天。这个企业当时擅长做城市市场，不擅长做农村市场。
培训的对象是大区经理，培训完了之后主管销售老总问了学员两句话。第一句话是“培训效果好不好”?大家说“很好”;第二句话是“培训的实用不实用?”，大家说“实用”。于是，老总就布置了一项工作：“每个人把老师的课件拷贝下来，一级一级往下讲，一直讲到经销商那里”。
两个月以后，我受该企业一个大区之邀请给经销商培训，发现他们已经根据当地的情况对课件进行了修改和补充，已经培训到经销商那里了。而且第二年这个企业上半年的销售增长%，主要是来源于农村市场。
总结
这三个案例我总结为三句话。
第一个案例，我总结为一句话：营销是一门实践性的学问，营销的知识体系主要来自于一线。
不管一个企业做的多好或者多差，总有经验可循。来自内部的经验是经过实践检验的。大家在此之前要允许员工试错。
第二个案例，我总结为一句话：来自一线的经验如果没有高层的提炼，经验就只是个别经验，不是公司的知识体系。公司的高管要把员工好的自选动作变成公司的规定动作。
第三个案例，我也总结为一句话：企业营销知识体系的形成，一定是自上而下灌输的。
一线的经验，由高管提炼出来或者由专家提炼出来，然后再向下灌输，形成整个公司的营销知识体系。
以体操为例，很多动作最初都是优秀运动员的“自选动作”，然后被上升到全体运动员的“规定动作”。
正是“规定动作”，决定了一个企业的基本营销水平。
优秀企业，一定要有“规定动作”
有的普通企业，人人都有方法，但就是企业没有方法，没有共用的方法。优秀企业，可能方法不多，但人人都在用，都在用相似的方法。所以，一个优秀的企业，一定有一套“规定动作”，必须人人都会;同时还有要“自选动作”，只有自己才会。
那么，我们要问：“规定动作”从何而来?难道招聘一批“高手”就行了吗?显然不是的。我认为来自两方面：
第一来源，高管从外部学习。我特别强调高管要到外面学习，因为高管有举一反三的能力，能把方法升华到方法论，能把方法论演绎到方法。
有一个家电龙头企业经常请专家讲课，专家讲完以后老板会跟高管说：“要听专家的课，但不要按专家说的做。”
基层员工听课，经常问有没有什么绝招。专家哪有绝招，专家可能只会讲专业知识、逻辑、思路等，有些实战专家能讲一些实用的案例。
东软的老总曾经讲过一个道理，有些企业请专家培训后，员工离职率反而增加了，为什么呢?因为老总不参加培训，员工培训后会反问：我们都懂了，老总还不懂，这样的企业没希望，可能就离职了。
我给企业讲课时，发现一半以上的老总是不参加的，他们觉得不是自己有问题，是员工有问题，我发现多数时候老总的问题比员工更大。
第二个营销知识来源，我认为是高管从一线发现的。《定位》专家特劳特写了一本非常好的书《营销革命》，副标题“自上而下的战略”。
特劳特认为，“战略是成功战术的一致化”。把一些成功的做法大面积推广，就是战略。像毛泽东说的“从群众中来，到群众中去”。好的营销方法也是“从一线中来，到一线中去”。
虽然有人也称我是专家，有时也去做培训，其实我不是很赞成企业请专家培训员工。如果真要请专家培训员工，也要请专家先调研再培训，做顾问式的培训。
如果有些行业我不懂，企业非要请我去培训的话。对于不熟悉的行业，我一般要先见业务员，了解经销商，他们到底是如何做的，有什么问题，有什么需求，我能不能解决他们的问题。
营销的“规定动作 ”，怎么提炼和传播?
刚才讲了营销知识体系从一线中来，那么怎么提炼出来呢?这是营销知识形成体系的第二个问题。
我有三个观点。
观点
第一，我不主张“学雷锋”。所谓“雷锋”，通常是做的最好的那个人。我们一定要学普通人都能学会的，大多数人学不了“雷锋”，成为不了“雷锋”。企业的主体一定是普通人，要普通人会做，普通人能学，才容易成为企业的共同做法。
观点
第二，我们要寻找有普适价值的经验，有共性的经验。我刚才说了普通人学得会的经验，在各个区域适用的经验。就像我在第一个案例所讲的，这个成功的案例在其他地方能不能复制?这个市场的问题其他地方是否也存在?这就是要找共同点。
我在企业任营销老总的时候，每次下市场，看三个以上的市场之后，一定要找到共同点，找到规律，否则市场都白看了。
观点
第三，当发现共性的经验的时候，我们怎么在内部传播呢?
我觉得哇哈哈宗庆后的做法非常好，据说他原来每年有多天在市场上，但是要发多份通报，虽然我没有看到通报，但我想他通报的内容，一定是共性的问题。
内部传播主要有两套方式。
方式
第一种是企业内部有一些大众传媒，比如说公众号，内刊等，还有内部开会，这是常规性的做法。
方式
第二种就像上面第三个案例讲的，营销老总讲给大区经理听，大区经理讲给小区经理听，小区经理讲给业务员听，业务员讲给经销商听，一级一级往下讲。不断强化，讲的过程就是强化。
最后，我想回到特劳特在《营销革命》中讲的一句话，好的战略是成功战术的一致化，这个战略通常是只有副总裁层别的管理人员“深入一线”才能抓的住。所以我们的高管一定不要去视察，一定要去一线发现我们营销的知识体系，提炼，最后把它传递下去。我认为这种内生的知识体系，比请多少专家来讲都非常有用。
一个企业好的营销知识体系，一定是内生的，其它企业很难模仿的。
