问道推广人，在互联网+的大趋势下，几乎已经没有纯粹的互联网企业或传统企业。这种趋势对市场从业人的明显冲击就是：越来越多的企业取消了“市场部”，取而代之的是“运营部”。
但是，运营就像一个复杂的框，不标准化，从企业到人，可能对它理解都不同；不像市场部，比较聚焦，出现的早，对它的职能大家基本能达成共识。所以现在，传统意义上的市场人，如果固守“做市场、做品牌”，可选范围越来越小；如果转运营，任务庞杂，既没法强化自身核心竞争力，领导又不容易满意，更别提获得成就感。问道推广人-
问题与其说是市场人的困惑，不如说是这个泛互联网时代下，所有职场人共同的问题：一方面，社会分工的细化让企业中的岗位愈发精细、专深；另一方面，快速迭代的商业环境使得企业需要能独立组建团队、运作项目的综合性人才。这似乎出现了一个悖论：干的螺丝钉的活儿，却要求有智能总控的本事，怎么整？
十几年前，国内企业中并没有“运营部”，各部门各司其职，负责业务链条上的某一环；互联网出现后，企业需要面对瞬息万变的市场结构，随时将销售、生产、市场、财务等业务单元重组为一个新的闭环，来攫取飘忽莫测的市场利润——以往流水线作业般的业务架构不再适用，运营部门藉此而生。
从本质上来说，运营要“创建新结构”，解决结构上各个部门的协作运转；而市场（包括品牌和营销）人，目前更多是执行和迭代，解决业务结构中某个环节的技能问题。例如，某企业决定把原有线下业务搬到网上，运营部负责的是“整个电商平台的规划、交易闭环上各个部门的分工协作、对内对外的推广引流计划、上下游供应商的入驻整合、售前售后团队的组建”等等，而市场部，是运用市场传播的专业优势，高效实行推广引流。
问道推广人，市场部执行的工作标准，是依照市场目标得到的“单点标准”，又或是二维标准（和销售部的目标相结合）；运营部，如问题中所述，像“一个框”，类似化学分子式、由各个部门担任各节点要素的结构。结构，是更高维度标准的组合。维度越高，变化程度越高。作为一个在市场岗位上工作的”低维人“，只有提升自己的高维思维，才能面对企业中更多结构化变动的挑战。问道推广人-
【如何提升自己的高维思维?】
）掌握低维标准；
问道推广人，运营需要重新组合各个部门的职能，形成业务闭环，并使各环节效率最大化。在一个业务流程中，需要熟识个关键：各节点的、工作内容；、职能范围；、考核标准。市场人在提升自己的系统运作能力时，并不需要，也不可能掌握旁部门的技能，但一定要清晰该部门在业务闭环上的功用，以及对上下游业务节点的责任。例如，运营部负责人不需要精通设计部门使用的软件，也不需要比物流部门更懂供应链知识，但他必须能够精准把握设计品的质量，物流系统的效率。
）创造从高维角度制定结构或参与制定结构的机会；
问道推广人，市场人的工作大多比较繁忙琐碎，分工的细化也让市场人很难进入高层，从企业管理的角度去审视业务结构的创建。没有机会，就要自己主动创造机会。有新业务的洽谈时，争取随管理层一起访问客户；多多与业务关联部门负责人进行沟通；外部有新的市场机会时，将其带入本公司现有架构中，进行业务升级模拟等等。企业中往往位置决定想法，想要提升想法，唯有先改变位置。问道推广人-
）清零，学习使用全新的工具来搭建结构，增强信息的分析迭代能力。
问道推广人，市场人工作时使用的是”技能型“的工具，例如创意、数据分析、网络推广等；如果要“升维”，原先的工具也要随之升级。新的“系统架构型“工具需要强有力地维护结构中各节点之间的联系，令整个结构运作顺畅，同时维持一定的可变弹性。如电商平台在平时淡季如何运作，双大促时如何最低成本配置团队满足业务的尖峰增长。
在努力学习新工具同时，也要有意识强化对信息的分析迭代能力。结构性的业务运营中，会涉及大量来自于内、外部的商业信息，直接或间接地影响操盘人对于业务结构的规划。客观科学地分析这些信息，并结合企业实际情况进行修正，将其迭代为能够为业务结构所用的有效信息，也是“升维“过程中很重要的一步。问道推广人-
