滴滴打车大获成功引发行业蝴蝶效应。有个货运行业企业萌发了新想法，想做个货运版“滴滴打车”。
一、“货运版滴滴”需求是否成立？
通过对整个市场研究发现，我国货运物流行业前景广阔：
我国物流产业2014年全年总额超过210万亿元，可比增长8%左右，高于同期GDP增速（同期GDP可比增7.4%） ，行业处于中高速增长区间；
统计数据显示我国有货车车辆1000多万，货车司机3000多万，整个货运物流行业市场十分庞大，未来发展前景可期 。
而整个货运物流成本存在巨大优化空间，主要体现在除占28%-30%的路桥费等硬性成本难以优化造成物流企业很大负担外，人员人工成本、吃住行修、加油、保险等软性成本占70%-72%，存在很大优化空间。
但是，“货运版滴滴打车”这个需求，现阶段确实难以实现的，主要体现在：
车辆和货物都是非标准件，需要中间处理环节，无法通过简单的车货匹配自动完成整个交易流程
需求难以并发。“货找车 车找货”需车主和货主双方需求同时并发。然而出于规避风险考虑，货主和车主都倾向于选择熟人交易，而企业目前缺乏大量车源和货源，双方需求同时并发较为困难；
平台缺乏信任。平台仅是个工具，泛数据时代存在很多安全隐患，缺乏信任
用户粘性差。一旦货主或车主双方建立联系后，倾向熟人交易，平台重复使用低
这种撇开传统物流企业的做法，容易遭到物流行业的抗拒
最重要的是，“货找车 车找货”整个价值链条比较短，可挖掘的盈利点不多，且盈利方式实现起来比较困难：
价值链短：“货找车 车找货”连接车主和货主两端，整个价值链条非常短，可挖掘的盈利点不多。
靠Z取双方交易费用盈利困难：“货找车 车找货”盈利点之一是Z取双方交易费用。然而现阶段通过平台实现的交易非常少，能收取的交易费用自然也非常少。另外，交易费用是向车主还是向货主收取？货主掌握货源，平台使用率低，如果向货主收取，那货主更加不可能使用平台；如果向车主收取，车主本来就希望多ZQ，收取费用，很有可能降低车主使用积极性。因此该盈利方式实现起来比较困难。
而随着互联网的发展，通过利用信息差作为主要盈利模式的方式，容易被行业模仿和超越，优势难以持续保持。
所以，“货运版滴滴打车”现阶段实现起来很困难。
二、重新梳理行业，找到需求本质
通过梳理可以看到，整个公路货运是从发货方到收货方，通过货运服务商进行连接。
由于货物和车辆都为非标准件，需要经过信息处理，分拣，打包、汇总、运输等一系列标准化处理过程，“货找车 车找货”仅仅是公路货运运营流程中的一环。
而将整个公路货运物流行业进行分解，可以看到货运物流利益关联方主要包括货主、车主、物流公司、收货方及物流中介，并以货主、车主及物流公司为主。
而我们，需要通过重新梳理核心主体：货主、车主以及物流公司的需求，寻找到一个确切的破局点。
通过梳理货主需求，发现除了有节省运输成本、提升效率速度、货物保险/安全/服务好等核心需求，而这些核心需求尚未完全得以满足，尤其是移动端运输安全管理，目前尚未有企业涉足 ；而车主除了有货的需求外，还有行车安全、行驶便捷、运费高结算快等多项需求，尚未得到很好满足； 物流企业有车有货，除了涉及到货方面的需求，还有车辆管理等车方面的需求。
前面已提到：“货找车 车找货”只是整个大物流行业中的一个定位方向，这一定位方向并没有错，只是现阶段实现起来非常困难，且由于价值链条比较短，所能挖掘的盈利点不多。而除了“货找车 车找货”，基于整个大物流行业还可以衍生出很多定位方向。
事实上，所有的定位价值都是基于3000多万货车车主生命周期产生。整个大物流行业价值链条围绕3000多万货车车主吃住行修等行车轨迹而产生。我们需要做的是避开难点和障碍，基于3000多万货车车主生命周期中的吃住行修等行车轨迹及核心需求作为出发点开发产品，以我们的核心优势进行切入，吸引货车车主关注，建立大数据，对大数据背后的价值进行转化。
三、差异化定位，快速破局
前面已经明确我们是基于3000多万货车车主生命周期中的吃住行修等行车轨迹作为定位核心，以车主核心需求作为出发点开发产品，以我们核心优势进行切入。而回过头来对我们内部资源进行审视，发现我们在导航地图及物流行业有多年服务经验与优势，恰好能有效与货车车主及物流企业核心需求有效链接 。
尤其是是货运导航方面，企业在西南地区导航方面有着举足轻重地位，而在此之前，货车司机一直没有一款货车专用导航，用的还是小汽车导航，但是货车司机行车过程中会面临限高、限重、限行等特殊需求，小汽车导航总是不能太匹配。而企业恰好在这一块有其核心优势。
最终，企业通过“首款货车专用导航”这一差异化价值，吸引货车车主及物流企业注册使用，建立3000万货车司机大数据。为了连接货源，同时开发“首款运力管家”，向物流企业／货主提供免费移动版运力管理工具吸引物流企业／货主关注，自然而然纳入货源，为车主提供更多服务价值，同时运力管家凭借差异性价值吸引，自身也具备很大价值。
在运营模式上则对整合物流行业资源进行整合。我们一直强调我们不是和货代、配货站、物流公司、中介等传统物流行业搞对抗，更不会颠覆或替代传统物流行业，而是顺应物流行业自身整合升级、物流信息化发展、移动互联网和大数据技术大趋势，对原有的物流商业模式进行创新和有效补充，通过解决传统物流信息不对称等问题，提高效率；同时重新梳理整个价值链条，提高收益，降低风险。通过把传统的物流企业作为我们的合作伙伴及商业模式的重要组成部分，带动整个传统物流行业顺利升级，创造共赢局面。
最终通过这种差异化，企业快速破局。
总结：
1、拿到需求，要做的第一步，是审视需求合理性；
2、如果需求难以实现，那么，通过重新梳理整个行业链条，还原需求本质；
3、通过审视企业内部核心资源，快速连接需求，找到突破点。
