导语：企业的主要责任是平衡资源和市场需求，在业务篇《B端产品经理应该知道的事（上）： 业务篇》和《B端产品经理应该知道的事（中）：产品篇》中，我们大概了解了企业本身，以及企业怎么在市场中用产品占据份额。这篇主要介绍企业的供应链部分内容，以及产品经理在供应链上应该考虑什么。
古时候的行军打仗，一般要求粮草先行，是为了保证有充足的资源（食物、兵器等），以满足长时间的打仗需求。以及，要有便捷的路线，能够源源不断的运输必要的资源供应，以保障行军的后勤物资储备。
同样，如果把企业对外市场的竞争看做行军打仗的话，市场是战场，产品是武器，而一个企业的资源供应的程度和效率，会成为支撑该企业打持久战的一个最主要因素。
我们常说企业的目的是平衡资源和市场，以实现利益最大化。在市场和产品不变的前提下，如何平衡资源的集中度、提升运转效率、减少流程链条、降低负载成本等，会成为一个企业的核心竞争力。而这些问题的解决，则需要借助供应链的管理。
供应链（Supply chain）是指生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。
可以简单理解，供应链是这样一个闭环网络：从原材料或服务的提供端，经过企业加工和处理成产品或服务，并流向客户或用户的过程结构。
供应链管理的实质是深入供应链的各个增值环节，将顾客所需的正确产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time），按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place）即“R”，并使总成本最小。
马士华老师在《供应链管理》一书里面，有提到供应链的总体模型，并将供应端结构化的分成组织结构、运行机制、物流网络和信息技术四个模块，以求在响应速度上，满足客户的需求。
这个模型是抽象层次的概括，若将其进行简单业务具象化，则可以分为计划、采购、制造、配送和退货五大基本内容（注：供应链的管理是极其庞大和复杂的一件事情，这里只是将其简单的五个部分抽出进行说明）。
）计划
计划是协调外部需求和内部资源的一个重要环节，它会告诉其他环节什么时间该做什么样的事情，比如它会将不同客户同一产品进行需求聚合，形成一个满足客户时间需求的采购任务。计划中最重要的是决策策略的制定，它是业务的大脑，只有当这部分逻辑清晰且运转效率高，其他部分才能更快更准确的进行。
）采购
若把供应链的业务区分为上游、中游和下游的话，采购即为上游。采购部分比较重要的事项，一个是筛选合格的供应商，确保其能够按质按量的交货；另一个是使得供应商的业务流和自家企业的业务流打通，且高效运转。
）制造
制造一般是企业内部的事项，也可以称为中游，包括安排生产、测试、打包和送货准备所需的活动。制造部分需要保证产品的质量，以及生产流程的高效性，需要按一定的频次监督和治理流程。
）配送
配送主要是把产品送到指定的地点，也可以说是送到下游。配送部分主要是物流，主要解决的是如何高效快速的把产品送到客户手中，中间涉及仓库的选址、运转和物流网络建设等。
）退货
业务流程中的异常流程，也可以说是逆向流程的主流程，主要处理客户的退货问题。退货部分重点在于信息透明，确保客户有渠道退货，并清晰知道退货的进度。
供应链整体业务中，最少涉及三个实体，分别是：供应商，企业和客户。实体之间的业务流转，可以简单抽象成五个流：商品流，业务流，信息流，物流和资金流。
若将这五个流进行归集，正好可以对应到供应链实质中的三个重要部分：质量，效率和成本。商品流属于质量，业务流、信息流和物流属于效率，资金流属于成本。这样归集，就很容易知道每个流是解决什么问题的。
）商品流
商品是实物的流转，包括从供应商、供应商的供应商流入的原材料，企业内部制造、存储的流转，以及最终配送至客户端。
）物流
物流的对象即为商品，广义上包括供应商到企业的配送，以及企业到客户端的配送。从路径上来说，基本与商品流一样，但两个流所做的事情却是不同的。商品流着重商品在流转过程中的质量，物流着重运输对象的流转效率。
）业务流
业务流是在整个供应链当中，所发生的主要业务的流转，包括供应商对企业的合同、订单、配送等，企业本身的订单、生产制造、配送等，客户对企业的商机、合同、订单等。
）信息流
信息主要是各个实体之间，实体内部之间的通行证，也是需要被透明化的对象。信息流纵向贯穿所有其他的流程，每个流的部分都需要信息来承载，信息的透明化，是各个实体之间业务流转效率、物流追踪等业务的重要手段。
）资金流
资金流是各个实体之间发生资金往来的流转，主要包括客户购买企业产品的支付金额，以及企业支付供应商的金额等。
现在的社会，已经不是那个“以商品为中心”的时代，那个只需要生产产品，靠销售推广，很少关心用户体验的时代。正好相反，现在的社会，是“以用户为中心”的时代，要求产品能极大满足用户需求，而且体验要好。
以用户为中心的市场，特点是模糊的、快速变化的、不确定的，对企业的产品提出了很苛刻的要求，不仅要深刻调研用户核心和潜在的需求，还要快速响应无时无刻的变化，以保证能够在快速变化的市场中占据重要位置。
应对快速市场变化的一个重要内容，就是供应链，它从整体上提升了供应网络的运转效率，在快速变化的市场里提供了产品的供应支撑。
当一个企业规模越来越大的时候，组织流程会越来越臃肿，业务的效率会越来越低，同时，管理的成本也会加大，形成了一个负循环。
而供应链的管理，要求从整个产品供应上，对企业的主要业务流程，进行提效和降本，以满足用户的需求和企业的最大化利益。
在熟悉了供应链的基本内容之后，产品经理在调研需求或考虑方案的时候，可以兼顾更多的方向去思考问题。虽然不同企业的商业模式不尽相同，但就供应链的目标和价值而言，是基本一定的。从这个点出发，产品经理可以有基于以下几点的考量。
谈及企业的时候，我们通常会问它业务是在哪个市场的，这个市场就是企业的产品目标对象。从经济学的角度理解的话，特定市场是由特定需求的人群，用货币交易自己所需的东西。所以，市场的对象，还是人。
人的需求是变化的，且是没有规律的。所以，产品经理需要比用户更熟悉用户，比市场本身更熟悉市场的未来变化，这样做出来的产品，才是符合市场的，符合用户真正需求的。
虽然熟悉市场变化是件非常难的事情，但企业发展的过程，也是在熟悉和扩展市场的过程，可以沉淀或摸索出市场的可能变化规律。在这个过程中，产品经理需要与企业保持同步，熟悉企业战略、目标和计划，做出满足用户需求的产品。
流程，在企业里是一个非常重要的概念，是标准化业务的必要过程。这里所说的业务，是广义上的业务，即企业里需要办事的所有事情的集合。
流程，也是供应链中非常重要的一部分，因为需要跨多个组织协作供应，所以各组织之间的接口和流转的有效性，就显得尤为重要了。
我们通常在考虑需求的时候，会评估它的价值，以决定在已有的资源基础上，是否做这件事。而流程提效，就是价值评估的一个非常重要的维度，一方面是在提效后，产品的交付会更快、用户的满意度会提升；另一方面可以减少中间环节的人力、物资成本。
所以，在B端产品的供应上，需要从整体的业务流程考虑提效：当前流程是否可以打破重组？中间环节节点是否可以去掉？是否可以剪掉某个流程分支？等等。
我们通常会认为，一个产品的价值是它能够为企业带来利润。但这只是其中一个维度，还有另外两个维度，分别是有市场和可持续。有市场，是指这个产品能够满足用户的痛点需求；可持续，是指产品能够为企业持续创造利润。
这三个价值的维度，可以帮助企业寻找或筛选出具有高价值潜力的产品，然后集中投入企业的资源，以换取最大的回报。
之所以要做有价值的产品，是因为一个企业的资源是有限的，供应链的业务范围也是有边界的，我们需要把有限的资源，投入到回报最大的产品上去，然后用回报的资金，再去开拓下一个有潜力的产品，以实现企业发展的可持续。
