能力和价值观哪个更重要 听听刘强东怎么说 京东告诉你用人之道
做了京东之后，我发现公司管理最核心的其实就是管人，而管人的核心就在于怎么选人，怎么用人，怎么留人，怎么防止大企业病，保证信息畅通，减少部门扯皮了。
如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因，不是京东对手的原因，也不是投资人的原因，一定是我们的团队出了问题。公司管理中哪些事情是我们需要特别注意的呢?
首先一点我觉得是在选人上，一个人如果不符合我们的核心价值观，你能力再强我们也不要。京东集团人事管理有八项规定，其中的第一项就是能力价值观体系。我们通过能力业绩和价值观体系量化衡量标准，将所有员工分为五类，金子、钢铁、废铁和铁锈。能力很强，但是价值观不过关的是铁锈，这是我们要坚决去除的。
在我们选择高管的时候，除了能力要和职位匹配外，还需要具备以下几个特质，做的比说的多，从基层做起，有国内企业工作经验诚实，只有具备了这些，才是真正能和京东和我们的事业绑在一起的人。另外，管理和培养管培生是我倾注时间和精力较多的一件事情。京东每年会从应届大学毕业生中招聘几十甚至上百人，从毕业那天起，这些管培生就得进入京东，接受京东的培训。 接受完系统的培训之后，管培生们就可以自由选择到相应部门的具体工作岗位上，正式开始工作。工作满半年之后，他们可以进行第二次内部岗位选择，满两年后他们还有第三次选择的机会。
第二点要注意在用人方面，管理者一定要尽量从内部培养，京东，%的管理者都必须由内部培养，提拔人才，只允许%从市场招聘，为什么这样呢?京东人事管理的八项规定中有一条重要的用人原则，就是七上八下原则。什么叫做七上八下，就是内部员工包括管培生在内，觉得你有七成把握的时候就可以让你来管理这个部门，同时，强制性规定以后%的管理者都必须内部培养提拔人才，只允许%从市场招聘，培养一名管理者是要花费很多的时间，精力的，那为什么我们还要%去社会上招聘，因为我们要保证组织还有新鲜的血液，我们不能变成一个封闭化的组织，所以七上八下，七分熟就要内部提拔，%的管理者都要内部培养出来，这样才能保证这家公司真正文化价值观落地生根。
第三点就是如何才能留住人才。在京东内部，如果一个配送员五年之后还是配送员，我会认为那是管理者的失职。我经常说要感恩员工的付出，什么是感恩?感恩不仅仅是给员工好的薪水和待遇，或者是股票，更是要通过培训体系，让他们在京东工作几年之后，个人职业能力，知识眼界等都能上升到一个新的高度。 在我看来这是对员工最大的回馈，同时也是培训的最大的意义。怎么培养?京东在内部建立了从基层配送人员到副总裁以上高管的一整套立体培训方案。比如说对于基层配送人员，他们只要在公司工作过一两年，优秀者就可能成为站长。一旦成为站长，不仅工资更高了，优秀的站长还能拿到公司的股票。对于中层及基层管理者，除了在繁忙的工作中边学边干之外，每人每年都有一定时间的脱岗培训。针对总监级管理者中的高潜力人才，我们开设有京东MBA培训班，对于副总裁以上的高管，公司会提供到国内外一流商学院，参加系统的在职MBA项目学习的机会等。
最后，再来说一说很多创业团队都可能遇到的问题，团队中出现大企业病，在京东没有事实或数据能够证明别人需求是不正确的，你不能说no。比如说过去几年，大家抱怨最多的就是跨部门协调困难，你找某些个部门办点事儿，皮鞋都跑烂了，没完没了的跟你说一大堆不行。我们设立的这个原则，管理者可以对其他部门的人员评定打分，哪个人不好你对他打分，按照这个制度，以后再说no就属于高风险，你要说no可以，给我拿数据摆事实告诉我，我跟你提的要求是不对的，你可以说no，这种经常说no的管理者，实际上都是偷懒者，压根没有资格做京东集团的管理者。 经常说不的管理者实际上都是偷懒者，这些人都要给清除掉!
总之，培养团队是我花费时间最多也是内部最重要的一件事儿，因为我们深知如果团队不壮大，那么公司的任何战略都无法实现。
