辛辛苦苦开发了产品，而且产品确实还不错。你希望有个得力的销售团队把产品销售出去，实现价值。但是什么人才是好销售？如何推动他们的业绩？会不会到头来几个月过去了他们非但没带来业绩，还成了给产品指手画脚的人，把你公司搞得一团糟。
魂，更多的是讲为什么；道，讲是什么；术和器，告诉你怎么做。只有魂道术器的结合，才能打造出一支好的王牌团队和地推部队来。
那具体怎么用好魂道术器呢？我从三个模块来讲：第一个叫王牌军魂，第二个叫王牌锻造，第三个叫王牌管控。
. 经营重心
如果你知道你去往何方，全世界都会为你让路。一家公司只有聚焦核心资源，才能作出重点突破，这样企业才会拥有一个好的未来。对于很多企业来讲，最重要的是找到企业的经营重心和重点突破点。
. 组织体能
企业达不到目标绩效的关键是什么？除了外部因素外，企业内部有两个很重要的关键因素：一个是组织体能不够，一个是资源不到位。
想达到绩效，不是给大家下达更高的目标，更大的压力，而是在于怎么去提升组织的体能。
组织体能的核心在三个关键部分：
第一个是优秀员工。也就是业绩和绩效≥人均产能的这部分员工。
第二个是管理骨干。也就是你公司有多少又红又专的人。管理骨干不仅限于管理者，有可能是优秀的业务人员。他们的特点是：专业能力强，业绩好，能身体力行公司核心文化价值观。
第三个是管理水平。管理水平我把它提炼成四个关键点：机制、制度、流程、文化。详细的可以看我的这篇文章《骨干员工激情不在，没有动力开发市场，怎么办？》
. 高层管理
企业不是老板做大的，而是管理者，尤其是高层管理者。很多企业的问题就在于高层管理者的问题。
高层应该具备的特质有哪些呢？关键点是什么？什么样的人才能做高层？这些都要搞清楚。
. 精神修炼
真正决定一个人和企业长远发展的关键在于精神追求。老板与高层以及管理者对事业始终如一的追求，是企业持续发展、基业长青的关键。
为什么很多企业到达一定规模就碰到天花板，上不去了，是因为没有太高的追求了，尤其是老板和高层管理者。所以说在打造团队的过程中，一定要有不断向前的精神修炼。
. 营销制度
制度决定生死，分配决定活力。营销制度和政策是激发业务人员的关键源动力。
企业在初创期，用人策略更多的是要选人，选出符合公司现阶段发展的合适的人。
企业在发展期，用人策略一定是留人了。
企业在成熟期，一定要加强员工的培训，让员工的知识结构和技能跟上企业发展的步伐。同时企业也要追随外部环境趋势。所以这个时候要以训练和培训为主。
当然在制定营销制度的时候，要遵循几个非常重要的原则：比如说财务原则，公平原则，激励原则等。
. 业务生态链
公司与公司之间的竞争不光是产品与服务的竞争，更是业务生态链的竞争。
华为如果不做手机的话，整个企业规模也不会像现在这样大。华为最早是做通信设备的，现在也开始发展芯片业务。它通过业务生态链的延伸，不断扩大营业规模，从而加强了竞争力。
我们都知道海底捞是做火锅的，但海底捞还有很多种业务，包括它的供应链，物流管理，餐饮等等，这就是业务生态链。
打造多维度业务生态链是企业自我突破的必由之路。
王牌锻造主要是基于团队的打造。
. 招聘系统
很多企业招人的人就不多，什么样的人才会吸引什么样的人才，所以招聘者也要选择好。
同时招的人对不对？把人招对了，未来的管理成本和培训成本就会比较低。
员工从不会到会，从不愿意到愿意，往往是公司成本最高的时候，这个周期大约是在一年之内。一般员工在一年之后才会进入独立期，给公司真正创造绩效。
但我们研究发现，员工在一年之内的离职率达到了%。所以这一年之内，我们应该怎样留存新员工？每个节点的干预和管理动作有哪些？就变得尤为重要了。
. 业务训练
优秀的业务人员是被训练出来的，没有经过训练的业务人员是公司最高的成本。
业务人员培训的重点有哪些？不是简单地激励一下士气就可以了。还有产品知识培训，业务流程培训，专业能力培训以及行业知识培训等。
同时，一线员工和管理者以及高层的胜任能力模型是不一样的。我们不能用培养高层的方式来培养一线员工，也不能通过培养一线员工的方式来培养高层。随着角色的调整，每个梯队的员工应该给予不同的训练和培训。
. 文化导入
正如之前讲到的：制度是让人达到最低标准，文化是引领人达到最高标准。文化是软的，制度是硬的，软硬兼施才能把管理推到极致。
在一些营销团队里，为什么有些业务人员对竞赛不敏感，对奖励不敏感，对考核没有荣辱感，对团队没有责任感呢？根本的原因就在于没有植入这种营销文化。
当文化没有具备意识形态，思想没有打通的时候，推行一些管理动作是被动的，也是牵强的。
. 氛围打造
盖洛普咨询公司对几千家企业做过研究，研究表明，企业利润和组织绩效的相关性为%，组织氛围和组织绩效的相关因素要达到%。简而言之，也就是说你的组织氛围会间接影响和决定你企业的业绩和利润。
所以想提升自己的业绩利润，必须要通过组织氛围的营建，并通过视觉听觉触觉感觉打造好氛围。
. 骨干培养
骨干的培养需要三个阶段：
l 骨干要选出来，什么样的人适合做销售，什么样的人适合做销售管理者。
l 骨干的培训，通过精神、思维、技能、心态、习惯来做综合性的培养。
l 好的管理骨干一定要经过历练，用不同岗位的历练，区域的调整等来提升他的综合能力。
. 会议系统
开好会议的六个关键要素是什么呢？如何开好日常会议？
如何开好标志性会议：年会、营销启动会等
部门目标会、计划会、表彰会、复盘会又该怎样进行？
这一系列的会议是否能开好也需要背后一套很完善的会议系统。
. 目标设计
很多公司里的员工为何动力不足，其中有个最重要的关键因素——就是目标设计不合理。
目标设计不合理，员工容易感觉到不公平。当遭遇不公平的时候，他就放弃这种努力。
我们应该对目标有一个具体的分析，而且每个职能岗位应该怎么去定目标，把它细化、标准化、步骤化、量化，从而让组织体能发挥到极致。
. 客户管理
很多企业老板最大的困惑是什么？员工报了业绩以后，缺乏了对客户过程的管控，导致目标和结果达成的可能性就会降低。
我们应该通过不同的阶段来细分客户，每个阶段实施不同的管理动作。
业绩的提升，有三个重要的部分，第一个是客户开发的数量，第二个是客户的单次购买金额和消费金额，第三个是客户的消费和购买的频次。客户的购买频率对企业的业绩影响会非常大，也就是说要提高客户忠诚度。
所以做好客户管理是一个很必要的动作。
. 流程管理
实际上企业管理的核心就是要降低对人的依赖性。所以企业的规范化、体系化和流程化就会变得很重要。
流程是什么？流程是一系列组织活动的无缝链接，它指向目标与结果以及客户。在流程设计上我们要借鉴一些工具，比如说胜任能力分析， 岗位分析，组织架构图等，接下来就要考虑流程的关键节点、关键活动等等。在我的线下课程里会具体讲到这些。
. 销售工具
工欲善其事必先利其器，要掌握各种销售工具，将这些工具转化为具体的行为，落实为具体的动作，从而产生实际的业绩绩效和结果。
. 营销激励
人的动力来自于外因和内因，内因主要是来自于自我驱动，外因来自于外界的激励。
根据马斯洛需求理论，从最低层次到最高层次的需求分别是生理需求到自我超越的需求。当人满足基础需求，就会去追求更高层次的需求，这属于内在的驱动。
外因主要就是激励因素，要给予员工相应的激励政策和激励环境。因为人的动力来自于追求快乐，逃离痛苦，我们要让业务员工知道干好，干不好的区别是什么。干好了奖金荣誉掌声鲜花，干不好就淘汰，就有考核就有罚款。在这两方面一定要去做好。
那么怎么设计激励方案，激励方案的发布和后面的跟踪应该怎么做？所遵循的原则是什么？在我的课程中也有具体的讲授。
.数据分析
管理不相信感觉，也不相信直觉，只相信数据。所以应该关注各项数据，利用各项数据推动员工的进步，企业的发展。
