几天前，我约了一位正在做保险的老友来家里聊，想了解一下给孩子买保险的事。从职业素养来说——透过老友的朋友圈——发现他是个很有意思&很厉害的保险员。作出“很厉害”的判断，是基于他“很有意思”。
他的自我宣传没有任何套路，不按一般的“风险成本+危机刺激”那套卖保险说辞来， 而是对于他所销售的保险产品本身的各种深度剖析和辛辣自嘲。他的产品成功的引起了我的注意，虽然他本身就是个很有趣的人。
见面聊过以后，进一步证实了我的看法：他有自己的东西。他已经从本公司的产品体系中走出来，可以从本质上分析任何一种保险产品。在吃透产品体系之后，他加入自己的理解，形成了自己独有的、有意思的、一说就懂的保险知识。
难能可贵的是，他坚持不以信息不对等来达成交易，就是一定让客户完全了解自己投保的产品包括各种可能出现的猫腻。这个态度非常关键，他的整个知识体系由此产生了支撑点，也赢得了包括我这样事事存疑之人的信任。
他拿出一张纸一边比划一边说着：“你刚才问我资料?入职三个月的新人会给你好几份资料看到你晕，然后他也讲不清楚;入职一年以上的人会给你照着资料讲产品了，但是很多东西他不会说，一是他还没吃透，二是他有所保留;那么像我这样的保险员就只有一张纸，上面什么都没写，等我写完讲完了，你就明白了。”
这种自信让笔者曾经有一次和某公司s董事面谈时的情景~
大多数时候，离开一般认知是需要冒险的，但是在人们熟悉了陈腔滥调之后， 你的认识就会是亮点，也许就是你能迅速解决之前没有解决的问题的关键。当时我对于s董事的公司的判断是：几十人的团队搞大模块，就是自己把自己搞晕，对于如何在三个月内从无序转变为规范，其实就做好点：招人和留人。
人力资源在我国最早被称为人事。单就人事部的功能而言，基本上只有招聘，因为当时人力资源市场还是买方市场，对于争夺劳动力这件事没有竞争。而现在公司注册的数量逐年都在翻翻，公司成立的速度、需求人才的缺口，相比于人才进入职场的成熟期要快得多得多。所以才有华为、腾讯等大公司对知名高校的信息化专业“整锅端”的现象。人事部走上人力资源部的正规之后，所有的工作——也就是除了招聘以外的大模块——所做的事情目的只有一个：留人。
对于发展初期的企业来说“培训、绩效、规划、薪酬、劳动关系”要分成块，就只有一个结果：都做不好，人留不住。
S董事对我坦言，他需要一整套的东西，即使在他本人不在公司还能运行的。我详细了解之后回答，虽然我们谈的是制度体系，但是我们的问题是人的问题，我无法给他推荐一个他满意的人选，因为他要的东西人家做不到，就好像谁把里皮推荐给中国男足一样，感谢中国男足，可以让我说清楚很多问题。
那次谈话之后不到一个月时间，他公司的HRD和HRM相继离职，还带走了行政总监和行政经理，他的体系建设又回到原点，据说这样的“建设”持续了一年……
这里我们暂时不聊大块，回到我之前说的两点：招人和留人。这两点最基础的人力资源工作，是企业人才建设的核心，也是一个企业从初创到稳定发展的关键，而大块是在组织结构相对完整之后，化整为零的人力资源管理。招人的问题，待到明年花开时我们可以聊聊，在离职季我们聊聊留人。说到留人——让我先哭一会儿——请休息十秒钟……
“亡羊补牢犹未晚矣?”
为什么我给它加了个引号，因为在留人这件事上，亡羊补牢我们都知道，但重点是到底晚不晚?什么时候不晚?
做好了管理的企业什么时候都不晚，没做好管理的企业，在员工萌生去意的时候就已经晚了。那该怎么样做好员工管理?分三步走。
第一步，让员工清晰自己的工作内容，制定工作内容细节上的标准，教会员工如何独立完成。人力资源系统中，岗位说明书是这步内容的载体。
不少公司都做了岗位说明书(虽然这个东西很基础，仍然不提倡初创公司做，公司起步时必然一岗多职)需要指出的是，太细的东西没有用，做不到;太概念化的东西也没有用，把标准做出来即可。同时，告诉员工在入职以后不要胡思乱想，完成自己的工作内容，达到标准，做到了，就是一名合格的员工。
企业在招聘开始就在评估一位员工是否符合企业的需求，与此同时，新员工也开始评估企业是否符合个人的需求。员工刚入职时的心态是力求表现得到肯定，这个时候员工态度相对积极，所以在第一步我们做教练的时候，目的是让员工有一个放松的心态按照标准去完成工作，在尊重员工的基础上对员工的工作提出要求。
第二步，当员工具备独立完成本职工作的能力之后，接下来管理者的角色应该迅速从教练转化为良师益友。
可以独立完成的事，为什么没有完成?可以做好的事，为什么没做好?出现诸如此类员工的异常状态，是管理者需要重点关注的事。而这里关心的重点是员工，而不是事务(事很简单，人很复杂)本身。假如员工得到了直属领导的关心，又有谁不想把事情做好?
相信员工，相信员工做错了事绝非出于本意，这时他心里惶恐，本能反应是自我保护的辩护，假如管理者今天能不以此追究，仍然表现出友善和信任，员工一定会心悦诚服，管理者的领导力由此而来，得人心是最可靠的领导方式。不追究员工一时之失，而胸怀整个企业的发展，帮助员工越来越好，以此实现企业的越来越好，这样的领导力令人神往。
然而在第二步领导力建立的过程中，管理者易出现的管理问题就是：平时关心员工太少，员工做事管得太多。这个时候员工出现的问题，和能力(职场能力这个概念太需要辨伪去妄，有机会我们开专题聊)没有关系，几乎全部可以归结为心态问题。及时发现和疏导员工的情绪，是当代管理者主要工作内容之一。
做好了这第二步，离职面谈的留人，就有了%把握。是的， 目前有了%，但是这个几率比入职率高出多少，同行们可以心领神会。
第三步，做好平时的员工动态管理，是为绩效沟通做准备，请做好定期的绩效沟通。
关于绩效沟通，和大家分享一个经典的案例，基本上按照这个模式都可以：
经理友好邀请员工A到办公室谈话
经理：今天要表扬你——你之前的……工作完成得很好(好不好，员工自己心里清楚，说“好”体现出友好和尊重)，目前有什么需要我帮助的吗?
A：谢谢经理，之前我一直担心别出什么岔子呢，我没有什么需要帮助的地方。
经理：你是有经验的员工，你觉得在……方面(员工A绩效方面表现不好的地方)，怎样做会更好，我需要你的建议。
A：在……方面，我觉得……会更好。(员工开始自省，并述说想法)
经理：很好!你说的……(员工可操作的合理建议)可以照办，另外……方面(员工没做到的地方)，你觉得……这样做(管理者改善绩效的具体做法)怎么样?(接下来会得到肯定或否定的回答)
A肯定：我之前也想过，没想到可以这样处理，我以后会照此执行，谢谢经理!
A否定：我之前也想过，不过在……方面行不通(员工出现困难)
经理：你觉得怎样做可行?(接下来会得到有方案或无方案的回到)
A有方案：……如此这般，可以做好。
经理：好，就按你说的办(大方向不错即可，细节可以讨论)。
A无方案：抱歉经理，我还没想好。
如果管理者有可行的方案现在是做绩效指导的最佳时机。如果管理者暂无方案：
经理：没关系，我们都回去想一想，明天X点钟，我们在这里讨论，可以吗?
绩效沟通结束。
绩效沟通的目的是使员工心里时时有目标，可能不限于某些数据的达标， 即便能改善，就是有成效，就可以表扬，再沟通。员工心里有目标，并且得到了领导的帮助，可以产生归属感和使命感。
好的绩效沟通，对于企业和员工的需求是一个共赢的事情。不好的绩效沟通，则会成为双方发泄情绪的灾难，解决不了问题。在这个过程中，管理者处主导地位，应该为绩效沟通的结果负责。
做好第三步，离职面谈的留人，企业做好了自己能主导的%，诚意满满，其余%的离职原因，才真正是员工的“个人原因”。
管理没有捷径，但是有方法;留人没有捷径，要看平时的管理。亡羊补牢犹未晚矣，不晚的是：可以从现在开始做好管理，花时间去关心员工;晚了的是：准备离职的员工，已经无心建立团队关系。
即便如此，不妨祝福彼此：“门外飞雪君且住，煮酒一壶待花开”。
