日常工作，大多是这样配合的：
上级领导提出工作目标，
下属制定工作计划。
比如，张总对小王说：
我们个月要召开一次客户大会，
你来负责筹备一下，要快。
这种情况，经常产生两种结果。
、信息不对称，导致方案不合理
张总没有和小王交代清楚，工作目标是什么。小王在制定计划时，没有真正理解工作目标，也没有养成很好的反馈习惯，直接按照自己的想法做了。
所以，这项计划本身，大概率是不合理的。
举个例子：
张总要召开一次人参加的客户大会，客户大会的名义是回馈答谢老客户，实际上，核心需求还是拓展新客户。
小王并没想到这些，他以为，既然是答谢老客户，那就一定要把体验做好做透，一定要让老客户觉得非常有面子。然后，小王按照自己的理解，进行了场地选择、客户服务细节、大会流程等规划。
小王忽略了一点，虽然这些安排的初衷都很好，但这些事都是有成本投入的。小王不在一线做销售，对公司ZQ难度没概念，以为财务开个发票就好了。
但是，张总作为销售负责人，必须对成本回报负责。否则，没法向大老板交代。
就这样，张总也没交代清楚，小王也没及时反馈。时间过去了一周，张总突然想到这件事儿，向小王询问：
客户大会的进展怎么样了?
小王信心满满地说，一切尽在掌握，然后简单汇报了一二三点。
没想到，张总的脸，当时就黑了：
你这个方案思路有很大问题，
马上把执行情况详细和我汇报一下。
就这样，小王辛苦忙活一周，还等着张总夸他，结果张总把整个方案都否了。
以上，就是第一种常见现象：
领导没有交代清楚核心目标;
下属没有和领导确认方案关键。
这种情况，领导要负主要责任。
、执行不务实，导致调整不及时
张总没有和小王交代清楚，工作计划和工作结果之间，是什么关系。在执行计划的过程中，张总更关注实际效果，但小王更关注计划本身。
所以，小王无法理解张总为什么总是调整计划;张总也无法理解小王为什么反应这么慢。
举个例子：
按照客户大会的既定目标：人参加，人为新客户，人为老客户。
那么，执行方案的关键，就是根据新客户的报名情况，来调整老客户的邀约节奏。
也就是说，新客户人报名是必须要保证的，否则销售任务无法达成。其次，如果新客户报名顺利，就可以提高老客户的质量，这样现场效果会更好。
但是，在执行的过程中，因为细节工作很多，也很辛苦，小王忙着忙着就忘了这一点。两周之后，张总询问进展。小王说：
位老客户邀约已经完成%，
新客户邀约工作刚刚开始。
这两周我主要在准备物料和场地。
张总一听，又不高兴了：
如果新客户邀约无法保证，
再好的场地和物料，
都没有意义。
马上调整方案，
全力冲刺新客户邀约。
小王很委屈：
我都是按照方案执行的，
就是新客户邀约落后了一点。
我也很辛苦啊!
我做了那么多事儿，
方案执行得那么仔细，
你都看不到吗?
这些工作都没有意义吗?
怎么说变就变了?
我相信，大部分员工，都有过类似的委屈。但其实，这种情况，张总及时调整方案是合理的。原因很简单：
张总更关注目标，及时调整方案，也是为了达成目标。小王委屈，是因为小王的工作，主要是把方案执行好。所以，张总和小王很容易站在对立面看问题。
这就是我们要讲到的关键点：
设计方案，必须对最终目标负责;
调整方案，也必须对完成目标更有利。
所以，在今后布置工作任务时，不管是上级还是下级，都要达成两个共识：
首先，设计这个行动方案，是为了完成某个核心目标，上级要交代清楚目标;
其次，如果目标完成受到威胁，必须快速调整方案，下属要坚决服从调整。
有了这两点常识，今后工作中就会减少很多没必要的误解和低效率。
最后，上级和下级在合作中，要用建设性的心态看问题，不要轻易指责抱怨，谁都有可能犯错误，关键是一起往前走。
