编辑导语：做产品的目的是创造利润，而创造利润可以向外去营收，也可以向内去降低成本。本文作者从降低成本这一方面，分享了三种控制成本的方法，希望能给你带来帮助。
我们做产品经理都知道，做产品的目的是创造利润。
创造利润我觉得不在乎两种方式，一种是向外去要营收，比方说增加产品的销量，或者是增加产品的单价。
另外一种就是向内去降低成本，那对于产品的设计者，也就是我们产品经理，我觉得提升利润最有效或者说最可控的一种方式，就是降低产品的成本。
所以，这节和大家去聊一聊如何去向内控制成本，毕竟能省下来的就是真金白银的利润。
这里和大家分享三种控制成本的方式。
设计控制法：顾名思义，也就是说在产品设计的阶段就去控制成本的一种方法。
物料控制法：就是通过对元器件进行合理的利用，从而降低整体的成本的一种方法。
产线控制法：就是通过提升工厂生产的效率，降低相应的人力时间成本，来实现增效降本的一种方法。
我们先来看一下设计控制法。
设计控制法，就是从我们产品设计之初就控制产品的一种方法，这里面主要有四个方面。
我们做产品都知道，不能把产品做的性能过弱，因为做弱了你可能就没有竞争力。但是同样也不能把产品的性能做到过剩，因为过高的性能或者过剩的性能，肯定就意味着它的成本是高的。
我给大家举个例子，我们看到左边这张图，有老方案和新方案这两个。
老方案是因为它产品的发热量大、功耗也比较大，所以说它整个壳体大部分都是铝材，也就是说银色这部分。
新方案因为它的功耗降低了，它的发热量降低了，所以说它就把铝材去掉了一部分，然后用塑料材料去替代。
这样的话，它就能将铝材部分的成本降低百分之四五十，这百分之四五十的铝材成本其实是很大的一个成本了。
同样在这种情况下，它还能保证产品有足够的散热性能。
这种方式，就是我们在设计的时候要考虑合理的性能，或者说合理的功能。
减少部件是为了降低结构的复杂度，降低结合部件所需要的固定件，或者说固定步骤等方面的成本，以及提升生产组装的一些效率。
例如特斯拉的一个案例，就是粉色图片中下面这部分，它是一体成型的一个悬架系统。上面部分是传统汽车厂商的整个悬架系统，我们可以看到特斯拉的元器件数量降低了多少？当然这东西是有好有坏的，一体化的设计可能就代表着没办法被多个产品去复用，所以这块是要综合去考虑的。
模块的部件是将一些通用件设计成模块，例如一些主控板，还有一些传感器板或者电源板。那将这些具备通用可能性的部件做成模块，通过多产品复用相同的模块，实现这个模块数量的增加，从而去利用数量的优势带来成本的下降。
例如我们第三张图，这里面最大的那个板是一个底板，然后其他这几个小块是核心板。假设我们有两个核心板，那要各出台，那么作为通用件的底板，它就能出个。个底板和个的底板，其实它的成本还是有差异的。
扩展预留的目标是尽量降低我们研发成本的同时，还能够去兼容未来我们产品的升级和优化。
也就是说在不增加PCB的大小以及它层级的情况下，尽量将主控所有的引脚全部都引出来，或者说将你未来可能会用到的扩展元器件，以及相应的线路和位置，都设计预留出来。等到后面你需要用的时候，你只需要把元器件贴上就可以了，这样的话你整体的研发成本是会少很多的。
我们再来看一下物料控制法，物料控制法主要也是四个方面。
就是数量和成本其实它是有很大关系的。
前面我们说过，把板子做成模块化，其实就是为了通过数量增加去降低它成本的。我们可以意识到数量和成本是有关系的，数量越大，同样的物料用的越多，那它的成本就会越低。
我举一个很简单的例子，前段时间我去寻一个物料，我能问供应商这个物料大概采个到个多少钱？
他给的报价是块，我就问他，有没有办法把这个价格降低，或者说在多少数量能够降到多少钱？他给我的答案是，你如果买一盘（个），那我就可以按照块钱一个给你。
块钱和块钱其实差了很多价格的，所以说在买物料的时候，我们尽量是能够按盘买，或者说尽量能够买得多，因为这样的话它的价格也就会下降得很厉害。
我们做板子做电路设计的时候，像IC级别的物料。我建议最好要有两到三个替换料。替换料一方面是能够让你在采不到采不到主物料的时候，让你还能有别的选择。另一方面就是让你在采购时，能够从多个物料中选择当时性价比最高的那一个。
如果你没有替代料，这些东西你是都没办法做的。尤其是在这几年疫情，我相信很多的人在做产品的时候都会遇到。以前做的方案因为没有替代料，所以现在要重新做方案，导致成本或者困难是很大的。
因为在供应链里面，其实水分还是蛮高的。元器件从工厂最终到你手里，其实中间过了很多遍的手，在这里面可能每一遍都会有一定的水分。那所以说我们要考虑，如何去榨干供应链里面的一些水分？我自己常用的一些方法，是会把两块钱以上的物料全部自己寻一遍。
这种物料我会去货比家，甚至说货比家家，然后通过他们多家的报价，以及和他们去聊聊这市场的行情。去摸清这个市场，现在到底是什么样的价格段是比较合理的。当然这个就比较考验你供应链的资源和相关的一些能力了。
这个两块钱这是虚数，因为我做的产品大多都是百元以上的物料成本，所以说两块钱以上的我都会关注。如果你做的产品，它的BOM成本可能几十块钱。在这种情况下，可能五毛钱以上或者一块钱以上的物料，你都要自己去摸一遍。
库存并不是越多越好，因为库存越多占用你的资金就越多，同时还会使你的库房的成本增加。当然库存也不是越少越好，除非你有极强的生产风险能力，能够做到随时要货，随时都能生产。对于大部分人来讲，其实没办法做到这种程度的，所以说你还是需要有一定的库存。
那库存要存多少呢？这个首先要根据市场环境来定。但是大部分情况下，我觉得至少你要保证.个月销量的安全库存。也就是说当你的库存低于.个月的平均销量，那你都要再去生产备货。在此之上，我觉得同时你还要增加三个月的核心元器件，或者说易缺货元器件的备料。主要是为了能够支撑未来三个月的生产的需求。
我们再来看一下关于产线控制这一块，产线控制还是四个核心。
它的核心是提升效率，降低工人的时间和成本。主要方式是用自动化的机器和程序降低工人的时间。
自动化的程序主要考虑的是它要足够的自动化，那比方说左上角这张图，它是同时能够测试五个设备。然后能够把相应的五个设备的功能、性能指标一次性的测试出来，通过界面直接反馈给工人，那哪个是通过的，哪个是不通过的？
同时，我们在做这些自动化软件或者自动化测试设备的时候，还要考虑工人的能力和水平，因为他们的能力和水平是千差万别的。有的工人他可能连打个字都不会，所以说我们要考虑整体的易用性、简单性，以及怎么样能够直接地交互，直接地反馈。
这一块就是我们要合理的去安排工人的站点。这里面的逻辑就是，如果你生产的产品数量少，那么相应的站点他就会安排的比较少。如果你生产的数量比较多，那么他站点安排的也会比较多。
这个东西的核心就是在于，是一个人做多个操作和多个人做多个操作，哪种整体时间的投入最少？主要就是如何提升人员操作的熟练度和效率。
这一块就是一条流水线。我们知道产品生产会有很多个工位，不同的工位它做的事情是不一样的，它的效率也是不一样的。例如说A工位每小时做部件，B工位每小时可以做个部件。在这种情况下，我们就需要对增加B工位的人手，以达到我们整条流水线的产能是可以平衡的。不至于在某些工位出现了一些元器件，一些货物的积压的情况。
人力平衡管理和制程步骤的管理，它的核心其实都一样的，就是怎么样能够合理高效的利用人工的资源，使其整体能够达到最大化。
现在工厂的技术其实都比较成熟的，所以说物料损耗这一块相对来讲损耗的比较少，所以说可控空间不大。主要是如何提升良品率，降低次品率。因为有问题的产品通常你不能直接扔，所以说需要工人去检查维修。人力的成本是比较高的，而且说检查比较费时。我们要想办法去降低这个次品率，然后减少维修相关的一些人力时间成本。
成本控制主要是这三个大的方面，设计控制是降低成本最明显的一种方式。设计的好不好，对成本的影响其实是比较大的。
其次是控制物料，物料成本这里面的门道和水分也是比较大的。我们去想办法去挤出这些水分，同时你要给你的合作伙伴留合理的利润。因为如果你给他的利润比较少或者不够的情况下，他可能就会给你用次品料或者说拆机料，甚至说在日后的合作过程中，会把你们的优先级放得非常低，这种情况都有可能会出现的。
最后对于产线的人工成本进行控制，这块我们能做的，主要是设计足够合理的或者足够高效的产测工具，用于提升生产或者质检的效率。
在其他方面的制程管理、人力的平衡以及物料损耗等方面我们大概知道就行了，不用去了解的那么熟，因为当产品达到一定量之后，工厂他自己就会去想办法，想办法去减少人力资源的占用，然后去提升人力资源的效率。
关于整体如何从成本中去扣利润这个话题，我们就先聊到这里。等后面我们再整体的去细聊，以及给大家输出一些更具体的更实操的一些案例。
好了，今天我们就先到这里，回见，拜拜。
