作者墨子连山，北京航空航天大学计算机学士，莱顿大学自然科学硕士。曾于荷兰ASML总部负责寻径算法优化工作，回国后在普华永道会计师事务所从事咨询工作，后进入企业担任中、高层管理者；之后开始连续创业，成为瓜子二手车金融业务创始人，车多多联合创始人，墨子俱乐部创始人。
这本书是一本专门针对职场进阶的“操作指南”，作者在书中为我们解答了职场中遇到的很多问题，比如身为职场新人如何得到领导的信任？作为管理者如何选对人，留住人才，淘汰害群之马等等。
作者认为，对一个职场人而言，逻辑、沟通、情绪管理等软技能甚至比流程、数据等硬技能更加稀缺，因为它们并没有一定之规，而作者却厘清了这些技能的进阶之路。希望这本书能让你不枉此行。感谢人民邮电出版社的推荐。
什么是好员工？作者认为，好员工就是可以帮助领导分忧，有良好的人际关系，并且职场技能过硬。那么如何成为好员工呢？
首先，要进行职业规划，打造个人职场品牌；其次，要熟练掌握职场必备技能；再次，要进一步提升基本能力，驱动技能展现；然后，要进行人际协作；最后，做好情绪管理。
、打造职场个人品牌
打造个人品牌对于任何一个职场人士来说都是最基本的，很多职场新人初入职场难免会一脸惘然，在很多事情上会犯错误，误以为读了很多书就可以在职场“指点江山”。
作者说，这是一个错误的认知。比如，领导让你向财务要一份报表，如果你沟通能力差，那么最后的结果可能就是无功而返。所以，不要一上来就指点江山，以为自己很厉害。
那么作者有什么建议呢？首先，至少在工作的前~年，“仍然把自己当作学生”。也就是说初入职场的前几年是你学习职场技能最重要的几年，在这几年里你要虚心求教，仔细观察前辈们是怎么做的。
很多企业为什么会要求老带新？就是因为对于职场小白来说，职场生活是一个新的领域，他们不了解，需要慢慢去摸索，如果有前辈帮助你，指点你，那么你可以少走很多弯路。当然，不是所有企业都老带新，那么如果你的公司没有怎么办呢？那就是学习前辈的经验，去模仿。
比如，作者做咨询工作的时候，会问客户很多问题，有时客户厌烦了会反问“你们这些顾问究竟是来做什么的，怎么什么都问”，这时场面就会变得很尴尬。后来作者看到一位有经验的同事在遇到类似问题时，会不紧不慢地回答“顾问嘛，就是被‘雇’来问你们的”，然后大家调侃几句，访谈又可以继续下去了。
什么意思？被谁雇来的？是管理层，言外之意就是，我是被管理层支持的，你最好积极配合我的工作。后来作者再遇到类似问题时，就会照搬这句话，几乎每次都可以起到“敲山震虎”的作用。
其次，让领导省心。领导用你是为什么？是让你分担他的工作，领导让你做一份报表，结果这个报表里面的数据全是错误的，领导会怎么想？是不是很生气。所以，你让领导拿到数据时是可以直接使用的，而不是还得检查哪些数据需要改，这样还不如领导自己做。
如果你把领导交待的工作都做好了，那么你就会得到领导的信任，以后有什么重要的工作或者升职加薪的事情都会第一时间想到你。
那么， 怎么打造个人品牌呢？打造个人品牌其实就是提升自己的个人价值。你在职场中的一切努力都要围绕提升个人价值这个目标展开，而你的个人价值的具体体现，就是你的个人品牌。
第一步，做事。作者说，你的目标要与公司的目标一致，你要知道公司的目标是什么？团队的目标是什么？你个人的目标是什么？目标清晰之后，还要形成计划。
第二步，做人。在职场中，通常你“做人”方面面临的首要问题就是如何与领导相处，毕竟你的升职加薪在很大程度上都受领导影响，那么如何与领导相处？
首先你要记住永远不要和领导“叫板”，在公司里你是弱势方，根本不存在“叫板”的资本。当然也不是说让我们忍气吞声，如果你到了必须忍气吞声的时候，那么果断跳槽吧。其次，不要输出负能量。负能量会扰乱军心，这是大忌。
、职场必备技能
首先，是运营。什么是运营？假如公司是一支足球队，各种线上线下的销售就是这支足球队的锋线，他们负责冲锋陷阵拿业绩，但是想射门得先拿到球，前锋的球从哪里来呢？就是由运营传给他们的。所以运营是公司的中场，确切地说是中场里面的前腰。
公司设置运营有个目的，即引导销售拿业绩，解决销售遇到的问题，规范销售行为，归纳销售提出的需求。那么如何做运营呢？
要做好运营，你需要运用三大工具，一是流程制度，二是数据指标，三是案例。这三个工具也是做好运营需要的全部工具。
.流程制度：广义的流程包括工作流程及各种制度，流程会说明每一步做什么，制度会说明这些步骤中的每一步该如何做。设立流程制度的目的是什么？
一是说明要做什么及如何做；二是控制风险、避免损失。比如，退款需要复核和审批等一系列流程，如果没有这些流程，客户说退款就退款，那很可能使公司财货两空，甚至可能会给有心人提供漏洞来坑害公司；三是优化用户体验，也就是优化系统用户在使用公司系统时的体验。
.数据指标：流程制度告诉你要做什么及如何做，而数据指标则告诉你做得好不好，好在哪里，不好在哪里。
.案例：很多数据高度抽象的，会让人忽略很多细节，所以想要还原问题，还需要把数据放入具体案例中去做调研，通过调研发现细节，才能找到真正的问题，也才能找到解决方案。
那么怎么样算是做好运营呢？当你能够为公司设立愿景时，你就是最好的运营了，就可以升职为CEO了，而低级的运营只能算是打杂。
比如，如果你每天只是忙于帮助销售处理突发事件，一会儿因为系统出bug没办法录入订单而修改bug，一会儿又要告诉他人业务流程怎么操作，你的精力就会被这些“杂事”占据，你所做的就是最初级的运营工作。
其次，做产品。产品是公司为用户提供的服务，产品经理的职责就是想尽一切办法把服务优化到令用户满意的程度。该如何定义满意呢？
用户心甘情愿地为服务付费就是满意的标准。如何定义用户呢？其实所有你为之提供“服务”的人都可以被视为你的用户，这其中既包括外部用户，也包括内部用户，你的同事、领导、合作者……他们都应该被视为你的用户，为他们提供更好的“用户体验”就是你的本职工作。
入门级的产品经理需要让自己成为一名资深的用户，把产品用得滚瓜烂熟，熟悉每个流程。能在客户提出问题时，映射到流畅上，并进行统筹设计。进一步的产品经理需要对用户提出的问题进行统计分析，并结合自己的经验去发现问题背后隐藏的需求。产品经理的最高段位是能独立开创一个大家以前根本想不到的技术或消费时代。这是很难的。
、基本能力
有了工具就相当于学会了“招式”，接下来的关键是如何运用好这些招式，作者介绍了几个思维框架。我们来看一下。
第一，逻辑。什么是逻辑？逻辑最基本的要素是概念，实践逻辑的方式就是将各个概念分门别类，包括把大概念拆解成小概念。如果这种拆解满足不遗漏、不重叠、彼此均衡的要求，那么它就是一个优质分类。
也就是说，逻辑是建立一个思维框架。所谓思维框架，就是一个构建好的概念分类模板，也可以说是出现过的逻辑分析经典案例，例如C框架，它包括客户、公司、竞争对手，是对市场角色的一次分类。这个框架满足“不遗漏”的要求；这三个角色相互独立，满足“不重叠”的要求；三个角色在博弈中地位对等，满足“彼此均衡”的要求。
比如，如何增加销量这个问题，我们可以分解为：提升文案内容质量、进行促销活动，增加更多品类，给老客户提供优惠等等。
第二，自我迭代。这是一个学习的过程，不但要坚持学习而且还要去实践，建立一个学习框架。
比如，实验人员在棋盘上杂乱无章地放上棋子，让职业棋手们记忆，然后打乱棋子让棋手们进行复盘，结果怎么样？棋手们复盘的程度跟普通人没有差别。为什么会这样？
因为职业棋手能够快速复盘的棋局都是通过实战产生的，棋局上每一个棋子与其他棋子之间都有着千丝万缕的联系，越是精彩的棋局越容易复盘，因为很多情况下落子的选择并不多，而其间仅有的几个出其不意的妙手又会给人留下特别深刻的印象，因此专业棋手那时看似在复盘棋谱，但基本可以算作按照自己的思路下了一盘棋，并不是简单地死记硬背。
一个知识点就像一枚棋子，如果这些知识点杂乱无章地摆在那里，记住它们的难度就像职业棋手复盘随机棋局一样，既没有可能，也没有意义。怎么才能记住这些知识点？当然是把它们关联起来，使它们组成一个真实的棋局。
、人际协作
人际协作最重要的就是沟通。而与人沟通、讨论问题时，我们要发挥共情能力，感知对方的情绪。
人本主义心理学家罗杰斯对共情有一个经典的心理学定义：就是能够深入走进当事人的内心世界，能够主动用当事人的眼光、态度来看待这个世界，但同时又能清醒地意识到自己还是自己。换句话说，就是我们要能走进他人的世界，也要能从他人的世界里走出来。
比如，有人说他“很害怕和妈妈沟通，因为害怕两个人会吵架”，这个时候比较共情的表达可能是：“我感觉你好像很沮丧（这是表达对他情绪的理解），你希望跟你的母亲更好地相处，可是找不到办法（这里是表达对他想法的理解）。”
夸奖也是沟通的重要技巧，怎么进行夸奖呢？最简单的方法是说“你太聪明了”“你真是天才”“不愧是领导，就是厉害”，但这种夸奖太过宽泛、表面，会让人感觉你不够用心。
更好一点的做法是对事不对人，有的放矢地夸奖。例如在球场上，队友助攻你进了一个好球，你走上去击掌，送上一句真诚的夸赞；职场中同事达成业绩时，你也可以送上一句“给力”“靠谱”或“真棒”，如果能同时配合拍肩膀、拍后背、触碰手臂等肢体语言则效果更佳。
那么如何批评呢？批评时杜绝一切情绪，要把批评的目的想清楚。你想通过这次批评解决哪个问题？时刻提醒自己把注意力集中在解决问题上，不要带有除了解决问题之外的其他动机。
、情绪管理
最后，我们要做好情绪管理，要想做好情绪管理，需要让我们的内心强大起来。作者的建议是，“尽人事听天命，不惹事不怕事”，内心自然就强大了。
要想做到这两点，首先要在做事之前明确目标，然后把你的注意力全部集中在这个目标上，对目标之外的干扰置之不理。目标少了，欲望也就少了；欲望少了，自然就不会患得患失了。
例如，别人上班都在“摸鱼”，你却想努力工作提升自己，但是自己拼命做业绩又怕同事说你不合群，怎么办？这时你要问自己，你的目标是什么？是提升自己还是让同事觉得你合群？当然是前者。既然合群不是你的目标，那就不要去管别人怎么说，只管做好业绩、提升自己就好。
我们前面说了怎么成为好员工，接下来我们就可以升级了，如何成为好的管理者。俗话说，不想当将军的士兵不是好士兵。那么对于我们来说，最终目标当然是当领导了。当然，当管理者可不是那么容易的，那么具体应该怎么做呢？真正好的管理者需要依靠团队达成目标。
、具备管理能力
管理的本质是什么？简单来说，就是被管理者出让部分自由，并承担执行决策的责任；管理者获得了被管理者出让的部分自由，并拥有管理他们的权力。双方通过这种方式合作，从而产生“+＞”的增益，这就是管理的本质。
比如，你第一天管理一个人，并使他获得了元的收益，那么这个人就愿意在第二天也服从你的管理，因为这样他可以继续获得元的收益。如果第二天你又管理了另一个人，使他也获得了元的收益，那么你就承担了管理两个人并使之各获得元的责任，也就获得了管理两个人的权力。
一个月之后，有个人习惯了在你的管理下每天获取元的收益，那么他们的这种习惯性依赖就是出让了他们的部分自由，你获取了管理这个人的权力，你所承担责任的量变就引起了你个人角色的质变，因此你就成了一名管理者。所以，获取权力的过程实际上就是承担责任的过程，而承担责任的表现，就是使交易对方获得收益。
要想具有管理能力，判断标准只有一条，就是是否可以持续为他人带来“收益”。当然，这里的收益是广义的，其中至少包含眼前的功利收益、长远的功利收益，以及精神收益等几项内容。
眼前收益包括为他人提供的绩效奖金、工作环境、口头夸奖等，换句话说，就是让别人“跟着你有肉吃”；长远收益则包括能力提升、升职加薪、职业发展等，即成为别人的职场导师，毕竟一时有肉吃不算香，长久有肉吃才是真的香；至于精神收益，就要看自己的感悟了。
、团队建设
团队建设需要管理者知人善任。这需要步，选人、培养、用人、淘汰。
首先，怎么选人？通过面试进入公司以后一般是个月试用期，这段时间是去了解一个人，需要进行磨合，这个时候我们就需要对他进行考察，那么怎么考察呢？
让他先出个预算、做个计划，考察他的大体思路，然后再观察他是否能独立找到切入点，顺利启动自己的计划。如果他的计划没问题，切入点也很精准，你稍微推动一下，他就顺利启动了，然后开始不断迭代，形成良性循环，这样的人就是好的人才。这也就证明我们选对了人。
如何培养人？培养下属实际上就是在利用资源达成眼前目标与牺牲资源提升下属能力以期达成长远目标之间寻找平衡。那么落实到实践中应该怎样做？作者总结了一句话，就是“扶上马，送一程，放他做，你兜底”，除此之外别无他法。
就是说，培养一个人你不能管得太细，管得太细他就失去了成长空间；也不能太粗，容易失去方向，长歪；也不能要求过高，会畏缩不前。
所以，要避免三个误区：第一，手把手教，你教他思考问题的人是你，不是他；第二，放任不管，如果不监督那么很容易躺平，什么都不做；第三，拔苗助长，强压任务、提高指标，严厉批评。
怎么用人？建立平等的关系，然后用KPI和OKR相结合理性合作。也就是激发他们的主观能动性，让他们自己设置目标、自己寻找方向，然后自己朝着那个方向努力。
怎么淘汰人？首先，淘汰害群之马。充满负能量的人，也就是古人常说的小人，这里的“小人”就是指外表已经长大成人，可内心仍是个婴儿的人。他们这种特质体现在能力上，就是理性能力不足，以至于遇到事情不思考，只会由着性子发泄情绪，就像婴儿一样，不给买玩具就要满地打滚。
这种人认知能力不够，你跟他讲道理讲不通，讲逻辑也听不懂逻辑。所以，遇到这种人可以果断开除。那怎么留住千里马呢？那就是为他们提供希望。比如，公司内部的发展空间，行业内的专业道路，当然还有实打实的股份和期权，等等。
、突破认知局限
说到人，不论是提升自己还是管理团队，最大的阻碍永远是认知局限。“不知道自己不知道”是认知局限，“知道自己不知道”是突破认知局限。
那么怎么突破认知局限呢？要坚信别人行我也行，然后发现你对某个领域的乐趣，并产生好奇心。什么是好奇心？是对别人的想法和感受产生好奇，是在观察人的行为和活动的过程中所激起的对需解决问题的人所面临的一系列问题的兴趣；是挖掘表象背后的细节；是换位思考，从对方的角度看待问题；是能够用对方的眼睛看世界，且感同身受。
比如，你看到别人可以完全脱离鼠标，全凭快捷键操作Excel，手指上下翻飞，如同弹钢琴一般流畅且富有节奏，你需要用一个小时做完的表格，别人只用分钟就做好了，此时你心里不由得赞叹连连。这就是好奇心。拥有好奇心之后，就是去想办法学习了。
作者在书中说，如果你掌握了所有技能，拥有了深厚“内功”，跨过了一个个认知障碍，此时你已具备做“老板”的所有先决条件，已经成为职场上“金字塔顶端的人”。
这个时候你就可以去创业了，当然创业的时候也会遇到很多困难，可谓是九死一生，所以，作者在最后一章也介绍了如何运营一家公司以及如何应对公司面临的九死一生，在这里我们就不进行阐述了，建议大家去看一下原书。
