如何让创业公司跑起来，这几个关键步骤你要掌握
本文我们要聊的话题如何让创业公司跑起来。总共有三个步骤：
第一步叫根据公司的扩张规模来增加管理层次。很多公司在创业之初人少事多，怀着人人平等的理想，往往是没有上下级关系的。但是随着公司规模的增大，业务的增多，公司的领导要管的人和事就越来越多，反而会形成中央集权。任何决策都要通过这几个核心的人物拍板才能决定的话，信息的流通速度会变慢，毕竟人的精力是有限的，你就几个人不可能对于下面每个人的工作都进行有效的指导和监督，那员工得不到指导和反馈，有事也不知道该向谁去汇报，时间长了难免就会灰心丧气。
美国有一个叫克劳斯勒的初创公司是在洛杉矶，这家企业是为公司网站提供安全服务以及技术支持的公司，到年的时候，仅仅用了三年的时间，就为近万家网站提供服务，每天的页面访问量就超过次，差不多就占了当时整个互联网访问总数的%。那克拉斯勒这家公司和其他的初创公司也是差不多的，一开始也是不分上下级的，完全是平面化的管理。慢慢的公司就出现问题了，曾经有连续三个月的时间，这家公司一共个人，但是有五个人都离职了。
而且这些人的离职原因都大同小异，都说公司缺乏中间的管理层，自己对工作有想法，找不到人交流，总不能每天去烦创始人，还有就是反映说公司没有人力部门人事方面也没有明确的规定，连我申请病假和休假我都不知道找谁，更别提平衡好家庭生活和工作了，那这件事就引发了这家公司创始人的反思!他根据员工的描述也积极的采取了措施，比如请了产品经理为员工提供有效的指导和反馈，又招了人力和招聘专员，这些举措使员工的工作更加的流畅，也得到了下面员工的一致好评。
当然创业者在增加管理层次的时候，也要注意过犹不及的道理，什么叫过犹不及，就是这个事做过头了也不好。如果管理层人太多，同样会限制信息流通的速度，会让员工觉得自己独立处理工作的能力，没有受到信任，也会产生消极情绪的。所以要根据公司自己的情况去适当的进行调整。不知道你发现没有，第二步增加管理层次和第一部引进专业人才其实是相辅相成的。明确清晰的职务范围，让大家有效的交流，同时对员工进行适当的引导，来促进员工的个人发展，让他们和公司一起成长。
第二点就是系统的收集分享信息，建立处理问题的流程。初创公司最大的特点就是很多决策与尝试往往都是临阵磨枪，也就是说是见机行事的。但是临阵磨枪不代表是漫无目的的随意发挥。初创公司要面临的问题往往是千头万绪的，而且都很紧急，所以经常顾不上整理有效的解决方案来分析怎么提高效率。
即使是重复出现的问题，人们也不会去制定解决流程的。即使有高效的解决方案也很少分享。所以个人或者各部门往往都是单兵作战，一旦关键人物离开，带走核心的知识，就会导致工作停滞不前。所以系统的收集分享信息，建立处理问题的流程，不依靠特定的关键人物，制定一次性的解决方案，这些都可以促进更合理也更高效的决策。
最后一步叫坚定的维护企业文化。企业文化对于初创公司来说，是吸引早期员工的一大利器。为了实现公司从到的突破，员工和创始人往往是同舟共济，共同克服困难的，为了公司做大做强，可以加班加点，没有休息的那种付出，支持他们走下去，更多的是一种归属感。
这点我相信创业公司老板们太清楚了，你去看那些初创公司往往都有不走寻常路的情怀故事，要不就是潸然泪下，要不就说得你热血沸腾，觉得这辈子能跟这么一个老板干，那真的是人生无悔!这种方法在公司刚起步的时候是非常有效的，毕竟人少，老板就算是挨个的去感动也忙得过来!
但是越来越多的人加入公司之后，这种企业文化是很难维系的。这绝对是个问题，因为公司在发展期间最重要的就是企业文化，员工如果能认同企业文化，就代表有共同的目标，他们会更加主动的合作，努力为公司的创新出谋划策。怎么才能维系住这种强大的企业文化呢?
有两个方法，第一个是企业文化，可以在公司愿景书和员工的职位描述里面就阐述明白。第二个就是在招聘的时候，多下点功夫，注意去招聘那些认同公司价值观的人，并且对做出符合公司价值观行为的员工进行奖励。
这里举一个咱们自己中国企业的例子，阿里巴巴大家都知道，中国互联网三巨头之一，去年中秋节的时候有这么个事儿，就是他们有几个程序员哪做了一个小程序抢月饼。这个事在网上是有两种说法的，有些人觉得这些程序员挺有才的，可以留在公司里面，委以重任，还有一些人觉得这种偷鸡摸狗的行为不值得鼓励。但阿里巴巴是怎么做的呢?这些人全部开除。你可能会觉得这么做是不是有点小题大做了。
如果从维护企业文化的角度就知道阿里巴巴必须这么做，因为它作为一家互联网的公司，又有着海量的网上交易，那么最重要的就是建立人与人之间的信任，如果公司员工做出了破坏诚信的举动，但是他们却不处理的话，对于阿里巴巴的核心价值观是一个巨大的损害，它的企业形象也会因此慢慢的瓦解，所以维护企业文化一定要坚定，而且要从一而终。
