供应商啥都好谈，钱不好谈。一位首席采购官曾经说，采购绩效的%来自成本。成本在供应商绩效中占据重要地位，可见一斑。这就是为什么我们率先谈成本指标。
说是成本，其实更多的时候是价格，即采购价。常见的有年度降价指标——在那些每个月都跟供应商砍价，每个季度都要供应商降价x个点的企业，这一指标一般被粉饰成年度或季度“降本”。有个企业要求采购每个季度都降价，比如每个季度%。那我第一个季度降个点，第二个季度不降行吗？不行。那好，我就让供应商第一个季度给个点，第二个季度个点，供应商多赚点呗。在我听过的采购降价故事中，这是个比较奇葩的，不过我完全能够理解：绩效考核引导员工行为。还好，在采购经理的强烈要求下，企业改变了这一考核措施，提前拿到的降价也算了。
在实际操作中，采购价差的统计远比看上去复杂，相信经历过的人有同感。最难的就是基准价如何定。如果是历史上的实际采购价，那究竟该采用什么时候的价？没有采购历史的新产品呢？如果是市场价，哪个市场的价，什么时候的市场价？如果是全球经营、全球采购的话，用哪个地区的采购价？再比如说，公司的采购价维持不变，但同期市场价上升%。这算不算成本节支的成果？新价格的生效日期也经常引发争议。例如新价格在月日生效，如果是理解为交货期，即凡是在月日发给采购方的货都采取新价格，利于采购方；如果理解为下订单的日期，则利于供应商。这些都可能是争议的焦点，不管是公司内还是与供应商，需要事先达成一致。
采购返利是另一种形式的降价。这是指当采购额超过一定额度时，供应商给采购方一定比例的折扣。对购卖双方来说，这个条款让大家都有动力来增加采购额。如果波动较大，采购量难以预测，采购返利不失为一种好方法，双方都比较容易接受。此外，在采购量较小的时候，供应商往往愿意加上采购返利这一条。作为采购方，不要局限于现有的采购量，应尽可能在合同里写入采购返利条款。
当然，对采购返利来说，有时候情况发展超出所有人的预料。例如我管理过的一个供应商，以前一年只供货三四百万美元，几年间突升到万，结果光采购回馈就好几十万美元。供应商突然发现自己无利可图，因为他们没有很好的办法把采购返利考虑到成本中，加之产能扩张，供应商投入了很多钱，结果开始亏本。试想想，采购量超过万的部分，返利%；超过万的部分，返利%；超过万的部分，返利%。如何准确反映到几十种产品的报价中，确实是个难题。于是双方重开谈判，但由于有利的合同条款，采购方在谈判中占据有利地位。
付款条件也可作为一种指标，包括帐期和提前付款折扣。帐期是货验收合格后多长时间付款。账期是供求力量对比的写照。在那些技术含量不高的行业，采购方议价能力强，账期就非常长，比如三个月付款，付的不是现金，而是个月的承兑汇票——这其实是个月的账期，整整九个月啊，都是供应商的辛酸泪。在议价能力比较弱的行业，比如餐饮行业，行业集中度较低，账期短，甚至现款交易，就比较常见。
付款账期长，一般都是财务要求的。难道财务不知道，供应商的规模一般更小，资金成本更高，羊毛出在羊身上，最后还是得我们买单？当然知道，财务可以说是企业里最了解这一点的。那为什么还做这傻事？我想有两个原因。其一，企业的现金流确实困难，不得不这么做；其二，竞争对手在延长账期，我不这么做吃亏。
有很多企业的规模相当大，现金流异常充分，但给供应商的账期还是个月（个月的账期，外加个月的承兑汇票）。人人都说竞争让人向善，其实很多时候，企业都是争着看谁做的恶更多，账期就是个典型的例子。竞争对手在做傻事，不能成为我们跟着做傻事的理由。你的账期短，供应商当然会知道，你成为供应商更愿意做生意的客户，他们给你的报价、服务中也会反映出来，资源也会向你倾斜。
这么做的企业中，有相当一部分是行业巨头。凭借采购规模，这些巨头拿到了他们想要的价格，当然是行业最低的价格；也拿到了想要的账期，当然是最长的账期，但就是拿不到想要的交付和服务。比如到了旺季，或者供方市场产能短缺时，好几个企业就跟我诉苦，说供应商对他们的支持力度不够。这有什么稀奇吗？凭着你的价格策略和商务条款，你已经“成功”地把自己做成了供应商的劣质客户：想想看，如果你是供应商，最后一点产能是给高盈利客户，每个产品赚分钱，还是给低盈利客户，每个产品赚分钱？是给账期天的优质客户，还是天的劣质客户？
极端的价格和漫长的账期，注定这些大客户成为供应商的“养命”客户，成了供应商的“备份”——生意额虽大，但供应商不赚钱，无非就是养着员工，让生产线忙着，好熬到旺季的时候，从盈利高的客户身上赚钱。一分钱一分货，这些大客户得到的呢，也是他们应得的。
跟采购价相关的还有提前付款折扣。这是如果供应商想提前拿到货款，要付给采购方一定的折扣。例如货到天付款，给采购方%的折扣；货到天付款，给采购方%折扣等。当企业现金充足时，提前付款给供应商，拿到折扣也提高了资金运作效率。这对供应商也有好处：供应商的规模一般较小，融资成本高，给采购方适当的折扣，也往往比从银行贷款利息要低。
当然，提前付款折扣的一个挑战是实际兑现率：采购方的承诺不一定能按时兑现。例如说是货到天发款，折扣%，但由于采购方应付账款处理流程缓慢，供应商根本不可能在天内拿到钱，结果只是付了%的折扣，自然就没有动力去接受这一付款条件。也不要小看这一问题：从下订单到付款（PP），整个周期是反映公司采购、运作效率的一个重要指标，包括采购对象的质量、文档完整度、信息准确度、付款流程等。
有些公司也统计%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场环境下，最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下，供应商越少越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采购方的风险就相对低。
美国高级采购研究中心的统计表明，年%的采购额集中到.%的供应商，这一比例呈逐年下降趋势，到年，这一比例是.%，而且在最近几年维持在%多一点。该统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百亿美金。针对中小公司的统计还没看到。这反映的也是美国的整体采购管理水平在提升：采购方的能力越强，供应商的数量就越少，采购额也越集中。这就如越有钱的人孩子越少一样——他们能力强，面养一个成一个，就不需要多养孩子来“备份”。
图：北美大公司的采购额逐年集中并稳定下来
数据来源：CAPSResearch Cross Industry Benchmark, -
采购额分散是个大问题。规模效益递减，供应商的成本就做不下来，采购价就高；开支太分散，对供应商的制约力量就有限，公司的议价能力也减弱。有些大公司在积极控制供应商的数量。比如有个千亿级的制造商，其供应商数量的增幅不得超过营业额的增幅。这就是说，如果去年的营收增长%，供应商数量的增幅不得超过%。这样才能实现规模效益。
但在中小企业，供应商“多子多福”的情况还很普遍。比如有一个企业，每年的采购额只有两亿左右，供应商却有多个，单批采购量小、货杂，很多供应商都不愿意做他们的生意。该公司的采购呢，自然反应就是再找新的供应商，结果导致采购额更加分散，陷入恶性循环。
这里的解决方案呢，就是我们这部分讲的品类策略：针对每个采购类别，分析、评估现有供应商，甄选出几家优良供应商，力求把新业务导入这些优良供应商，即使是采购价高一点也值得（优选供应商往往不一定是最低价），但时间长了，采购额就会越来越集中，议价能力会提高，供应商管理就走上正轨。牺牲料号、订单层面的小优化，以实现供应商层面的大优化，这是多花“明钱”（采购价格）来节省“暗钱”（各种隐形成本），很难准确量化，需要职业判断、决心和领袖能力来说服内部客户，这正是很多公司的“小采购”们欠缺的。可以说，“小采购”和“大采购”的关键区别之一就在这里。
