凡事预则立，不预则废。制定项目预算是项目管理中重要的一环，是非常好的管理工具。
制定项目预算可以将抽象的项目目标具象化，从而审视项目的可行性、合理性；
制定项目预算可以将有限资源实现合理分配，实现效益最大化。
. 一个好的项目预算是项目规划与项目执行之间的桥梁，它将项目规划层层地具体化、细节化，使项目目标能落实到具体的工作任务中。
项目管理者可以此来有条理地安排整体与局部的计划，并围绕它部署工作。
. 那么项目管理者如何做一个项目的预算呢，好的项目预算要囊括以下三步，逐一说一下。
. 第一步，设定项目的核心目标
一定要设定一个核心目标A，可以有一个辅助目标B，不能“既要，又要，还要”。
同时设定的目标要注意以下问题：
）目标的指向要明确。比如：
我们要做一场大型活动，那么我们首先要考虑这场活动的核心目标是什么？这个目标是简单而直接的，包括但不限于以下选项：
A. 提升品牌知名度；B. 拉新；C. 卖货；
基于明确的核心目标，再设定项目需要锚定的指标:
A. 品牌曝光量；B. 拉新用户数；C. 产品销量/收入；
）目标可以量化。
项目指标设定后需要再将指标进行量化。
如果是品牌导向的大型活动，那么我们可以设定品牌曝光量达到某一个量级，或者在某一期间内新增付费用户达成某一个量级，以上曝光量、新增付费用户是指标，某一量级是具体的量化数字；
如果项目核心目标是提升产品销量，那就设定在某一期内某产品销量达到某一数值。
建议：
核心目标是直观的数量指标，比如用户量（下载用户数，注册用户数，付费用户数等）、流水、收入等；
辅助目标可以是体现效率的比率指标，比如付费转化率、毛利率、投入产出比等。
. 第二步，制定支出部分预算
项目执行中一般会有金钱的花费、资源的投入，需要将各个项目环节的支出考虑全面，并合理分配。
这一部分的预算制定可有如下几种方法：
）参考历史实践信息作为依据估算；
）参考相似项目实践信息作为依据估算；
）自上而下估算，先确定总项目支出，再根据各子版块的执行内容逐层分配；
）自下而上估算，先根据每个子版块的工作内容制定预算，通过加总方式得到最终支出预算，等等。
以上每一种估算方法都有其优势与不足，通常要采用几种方法进行估算并比较结果，进行碰撞，直到几种方法估算的结果基本一致。
此外还需要注意的是，支出并非仅限于会计意义的支出（我们实际花费了多少多钱），我们使用的优惠券、赠送给用户的权益虽然没有实际花费金钱，但也是有价值的资源投入，也应该考虑到预算中去。
但同时，即使制定预算过程中有历史或相似经验作为参考，每次项目预算的制定也要本着“全新项目预算”心态去做，每一项支出都要围绕此次项目的目标考虑投入产出，对未来计划进行说明。
. 第三步，目标拆解，落实到人
项目预算仅有一个大目标是远远不够的，容易造成具体的执行层面失去目标感，从而整个项目的核心目标流于形式，因此需要将目标层层细化拆解。
同时每项小的目标能落实的具体的工作版块中，而各版块的负责人将要对该拆解目标负责。
例如：
上面提到的品牌曝光量、新增用户数等目标，可以拆分至各个渠道分别用多少支出带来多少曝光量、用户数，从而将目标落实到各渠道的具体负责人；
又如一个以销售导向的项目，有了大的销售目标后，就需要将大目标拆解至各销售版块，比如拆解至线上与线下销售团队，分别用多少支出，承接多少销售目标。
各版块认领目标后可再进行拆解，直至落实到每个人的工作任务中。
. 结项复盘，预实对比
项目结束及时复盘，进行预算与实际的对比与总结，项目的预算才算画上一个句号。
预实对比要统一口径体现真实情况，总结经验，为下一次执行项目留下宝贵经验。
而什么是统一口径？比如预算中设定目标A=B+C+D，结果是A´=E+F+G，A=A´，但我们不能说项目圆满达成预算，恰恰是实际较预算有比较大的偏差，因此需要再拆解每一项分析实际与预算发生偏差的原因。
