成本估算是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案；需要权衡备选成本方案并考虑风险，如比较自制成本和外购成本、购买成本和租赁成本等，以优化项目成本。
、估算成本是对完成项目活动所需资金进行的近似估算的过程。
项目成本估算的主要步骤：
（）识别并分析成本的构成科目：会形成资源需求、会计科目表、项目资源矩阵。（哪里需要花钱）
（）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目成本大小。（每个地方要花多少钱）
（）分析成本估算结果，找出各种可相互替代的成本，协调各种成本的比例关系。（当有多种花钱形式的时候，能不能找出多种方案，来优化这个成本的估算）常用的优化方法包括工期优化、费用优化和资源优化。无论怎样降低成本估算值，项目的应急储备和管理储备都不应被裁减。
、估算成本的ITO：
① 质量成本：可能用到的关于质量成本的各种假设。
② 卖方投标分析：根据合格卖方的投标情况，分析项目成本。
③ 活动成本估算：是对完成项目工作所使用的成本的量化估算。包含直接成本和间接成本。间接成本计入高层次活动上。
④ 估算依据：成本估算所需的支持信息的数量和各类。
、在项目生命周期中，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。例如，在启动阶段可得出项目的粗略量级估算（ROM），其区间为-%~+%；之后，随着信息越来越详细，确定性估算的区间可缩小至-%~+%。
成本估算是对完成活动所需资源的可能成本的量化评估。进行成本估算，应考虑将向项目收费的全部资源，包括但不限于人工、材料、设备、服务、设施，以及一些特殊的成本种类，如通货膨胀补贴、融资成本、应急成本等。
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、制订预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。作用是确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效。
项目预算包括经批准用于项目的全部资金。成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，但不包括管理储备。
、制订预算的ITO：
① 协议：采购产品、服务或成果的成本所发生的协议信息。
② 成本汇总：先把成本估算汇总到WBS的工作包，再汇总至更高层（控制账户），最终得出整个项目的总成本。
③ 历史关系：有关变量之间一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。
④ 资金限制平衡：根据对资金的任何限制，来平衡资金支出。
⑤ 成本基准：经过批准且按时间段分配的项目预算（不含管理储备）。既包括预计的支出，也包括预计的债务。
⑥ 项目资金需求：根据成本基准，确定总资金需求和阶段性资金需求。
、项目成本预算步骤：
（）汇总各个活动的成本估算和应急储备到工作包上
（）汇总工作包估算和应急储备到更高层（控制账户）
（）汇总各个控制账户形成成本基线
（）成本基准+管理储备得到项目预算
要更新预算，就需要了解截止目前的实际成本。只监督资金的支出，而不考虑由这些支出所完成的工作的价值，对项目没有什么意义，最多只能使项目团队不超出资金限额。所以在成本控制中，应重点分析项目资金支出与相应完成的实际工作之间的关系。有效的成本控制的关键在于，对经批准的成本基准及其变更进行管理。
、控制成本是监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。作用是发现实际与计划的偏差，以采取纠正的措施，降低风险。控制成本的单位一般为工作包。项目成本控制包括：
（）对造成成本基准变更的因素施加影响
（）确保所有变更请求都得到及时处理
（）当变更实际发生时，管理这些变更
（）确保成本支出不超过批准的资金限额（包含阶段活动限额和总限额）
（）监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差
（）对照资金支出，监督工作绩效
（）防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更
（）向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本
（）设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内
、控制成本的ITO：
① 挣值管理：用于测量时点偏差，是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。详见后述。
② 预测：根据项目绩效，对完工估算进行预测，预计项目未来的情况和事件。
③ 完工尚需绩效指数：剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。
④ 绩效审查：对超出和低于预算的情况进行审查。
⑤ 成本预测：通过预测得出的预测数据。
、挣值管理（EVM）的概念：（用于测量时点偏差）
（）计划价值（PV）：计划工作经批准的预算（不含管理储备），PV总和也称为绩效测量基准（PMB），也称完工预算（BAC）。
（）挣值（EV）：对已完工的经批准的预算。常用于计算项目的完成百分比。
（）实际成本（AC）：是为完成与EV工作而发生的总成本。
、成本绩效监测与审核：（挣值分析）
（）进度偏差（SV）：用于衡量某个时点的进度提前还是落后。SV=EV-PV（都取时点值），正数为提前，负数为落后，为正常。
（）成本偏差（CV）：用于衡量某个时点的预算亏空或盈余量。CV=EV-AC（都取时点值），正数为盈余，负数为亏空，为正常。
（）进度绩效指数（SPI）：用于衡量进度效率。SPI=EV/PV，为正常，>为超计划，<为落后。
（）成本绩效指数（CPI）：用于衡量成本效率。CPI=EV/AC，为正常，>为有结余，<为超支。
、完工估算预测方法：（BAC表示项目预算，EAC表示完工估算），通过挣值分析发现BAC已明显不可用，则应考虑对EAC进行预测（实质上是启用管理储备）。
（）假设将按预算单价完成ETC工作。EAC=AC+(BAC-EV)
（）假设以当前CPI完成ETC工作。EAC=BAC/CPI
（）假设SPI与CPI将同时影响ETC工作。EAC=AC+[(BAC-EV)/(CPI+SPI)]
、完工尚需绩效指数（TCPI）是对剩余资源必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。
（）基于BAC的TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
（）基于EAC的TCPI=(EAC-EV)/(EAC-AC)
注：如果BAC可用，则用前者，否则经批准后，就用EAC取代BAC。
完工偏差（VAC）=BAC-EAC
、绩效审查的对象包括：成本绩效随时间的变化、进度活动或工作包超出和低于预算的情况，以及完成工作所需的资金估算。一般采用EVM的方法进行分析。
（）偏差分析。用于解释CV、SV、VAC的原因、影响和纠正措施。
（）趋势分析。用以审查项目绩效随时间的变化趋势，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。
（）挣值绩效。将实际的进度及成本绩效与绩效测量基准进行比较。
项目成本管理是项目管理的重中之重，也是项目成败的关键。而项目成本又和进度、范围、质量等管理过程有着密切的联系，所以要综合对待。
