任何一个公司的发展，不仅需要培养留住一批老员工，承担起公司的核心工作，还需要不断有新鲜血液进来，给公司注入新的活力。
这时候，很多公司会采用以老带新的方式，一方面，新员工能快速融入团队，掌握业务知识；另一方面，老人在带新人的过程当中提升了自己的管理能力。
按理说，应该是一件双赢的事情，但为什么引起很多老员工的反感呢？
老员工不喜欢带新人的大原因：
、利益
很多老员工带新人其实都是公司领导强派给他的任务。带好了没有任何好处，出了差错，还得自己承担责任，所以本身老员工就不太愿意去做这件事。
而很多新员工会把入职培训当成是公司应该给予他的福利，所以师傅教他再多东西都是理所应当的，不会感恩，这种心态也会工作当中激发新老员工之间的矛盾。
、成本
职场新人刚刚接手工作，工作进度肯定会比较慢，学习需要一定的时间，实践也需要一定的时间，才能掌握基础工作技能。
：老员工带新员工是一件非常费劲的事情，因为要占用一定的工作时间，帮助新人修改一篇错误连连的报告还不如他们自己写一篇来的快。
：另外，还需要费心费力的去指点，把工作中容易犯错的细节进行说明，把犯错的地方指出来还要告诉怎么改，你说累不累？他们是在耽误自己正常工作的情况下带新人，他们想要完成工作，那就只能是通过加班的方式来保证自己的正常工作进度。
带新人，这不是给自己没事找事吗?
、竞争
这个时代永远是个新人笑，旧人哭的时代，相比新人，老人的竞争优势就在于经验丰富，凭什么要把这些都传授给新人？
俗话说得好，教会徒弟饿死师傅，新员工培养起来了，有可能是给自己增加了一个竞争对手，以后升职加薪就更难了。
职场就是这么现实，所以不要抱怨老员工为什么不带新人。
但企业要想良性发展，必须要不断引进新鲜血液，如何才能让老员工心甘情愿的去培养新人？
马云说过：我们永远不能忽视人性！
从人性的角度来看：
· 利益点在哪里，人们更愿意把时间和精力用在那里。
· 物质利益永远是人的第一驱动力，尤其公司员工，他来你这儿工作的主要目的是赚钱。
· 只有当员工的行为与结果相挂钩的时候，他才会倾其所有的去努力，奋斗，结果当然是不同的。效果可想而知。
要让老员工心甘情愿带新人，首先你是否给了他足够的好处？
其实对很多老板来说，给员工钱不是问题，关键是你怎么给，才能有用？
如果只是单纯的你带几个人，每个人给你多少钱，那怎么带？带的结果如何？这些都是无法保证的。而且时间一长，员工可能会觉得你给的少了，这个时候无疑又给公司增加了成本。
那怎么给，才能让老员工自愿去带新人，并且保证新人成长效果，同时不增加企业成本呢？
解决这个问题，必须从业务人员的激励系统入手，具有系统性的思维，不要头痛医头脚痛医脚。
如果底薪与提成水平在市场上已经具备一定的竞争力，就可以先不作考虑，而是在这个基础上进行系统性的重构：
、KSF增值加薪：在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
）回款率指标
）高毛利产品销售指标
）新客户开发销售（数量或金额）指标
）新市场开发销售指标
）客户服务满意度指标
）客户投诉率或数量指标
）客户开发或服务成本指标
）客户有效服务数量指标
）协助开发产品指标
）入职个月以上：业绩平衡点为低值（如万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
）入职个月以上：业绩平衡点为中值（如万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
）入职年以上：业绩平衡点为常规值（如万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
）高级业务员：年平均业绩达万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长%-%，奖励力度为高值。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
。
、毛利润：每增加元，奖励元，每减少元，少发元；
、总产值：每多元，奖励.元，每少，少发元；
、报废率：每降.%，奖励.，每上升.%，少发元；
、及时交货率：每上升.%,奖励元，每少.%，少发元；
、员工流失率：没流失，奖励元，每流失人，少发；
相比其他传统模式薪酬模式，KSF薪酬绩效模式是在开启员工源动力，激发员工的创造力，把薪酬和绩效全面融合，充分挖掘员工潜能，让员工共同参与经营，实现利益趋同，让员工更容易认同和接受。
第一步：选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的-个指标
总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训
第二步：根据每个指标的重要程度设置相应的权重
第三步：根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点
这个平衡点对员工来说比较容易达到，所以员工压力不大。
对于企业来说，只做的不比去年差，所以平衡点上加薪不会增加成本。
第四步：将员工的薪酬分为固定薪酬（%）+宽带薪酬（%），将宽带薪酬分配到-个指标当中
第五步：根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度
对于刚入职的业务员来说，前三个月是最难熬的，因为对业务不熟悉，没有客户资源，销售技巧不成熟，这时候压力是最大的。
再加上企业对员工的开单要求非常高，基本上三个月不开单就要炒掉，实际上，在低底薪+提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，业务员自己都会选择离开，因为靠底薪撑不了多久。
对很多业务员来说，并非能力有问题，我也见过很多人，第一年做业务，基本上是没钱赚的，基本都在学习，但是经过一段时间的累积和沉淀，半年后就爆发了，一发而不可收。
所以，只给员工三个月的考核期，其实会让很多人才流失，因为不走，吃饭都成问题，还怎么做下去？
所以企业如果想要提高成材率，必须拉长培养周期，要优化薪酬模式，让员工在没有开单之前，可以承担其他工作来为自己加薪。
所谓PPV产值量化薪酬模式：是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。
PPV模式让业务员做到一专多能、成为复合型人才，同时做更多的事情，获得更多的收入，例如：
）跟单员，跟踪生产流程，完成交货。跟单产值工资；
）调查员，调研市场，提供完整的市场信息。市场调查产值工资；
）统计员，除了自己的业绩，协助统计和分析。统计产值工资；
）客服员，打回访电话，收集客户反馈。客服产值工资；
）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料。分析产值工资；
）根据企业岗位配置及个人能力，还可以担任行政、后勤、网络、美工等工作，并获得各种产值收入。
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PPV模式的好处在于：
、公司能按实际工作量配置人员，减少人效浪费。
、员工可以在不影响本职情况下，身兼多职，一专多长，为自己加薪。
、所有工作，必须有结果，才有产值，这样就要求员工必须对结果负责。
管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
