回望年，对备受互联网资本青睐的社区电商而言，说是多事之秋也不为过。
风风火火、迅速扩张后，社区团购突然冷了，同程生活破产，橙心优选、十荟团、京喜拼拼大范围收缩，美团优选、多多买菜的年 GMV 目标也未达预期。
社区电商，究竟怎么了？
问题可能就出在互联网资本身上。
众所周知，零售业的日子这两年过得不大好，几年前悄然兴起的社区团购似乎给一片暗淡的零售业带来了一丝曙光。
湖南一家开小卖部的老板，突然开始打造这种针对线下市场，为社区用户提供少量物美价廉商品的模式，这就是后来为大众熟知的“兴盛优选”。
在大型商超和互联网电商为用户增量疯狂厮杀时，“兴盛优选”通过一点一点摸清本地消费者的口味，精心选择商品组合，打磨好与供应商、物流商的合作渠道，掌控供应、物流的每一环节，最终实现了盈利，开启了社区团购的时代。
这种模式的成功并不偶然。
无论是线下还是线上零售业，经历了十多年野蛮生长，用户增量已经见顶，大型连锁商超和线上大电商开始内卷，行业必然迎来变革，要想生存，要么开拓空白领域，要么进入深耕，细分市场，而社区团购可以说是兼具了两者的优点。
敏锐的互联网资本马上嗅到了利润的味道。美团、拼多多等纷纷下场。
很快，来势汹汹的互联网资本就占据了行业上风，但令人大跌眼镜的是，年美团优选三季度以来单量和新用户数无明显增长，年内完成GMV 目标难度较大；拼多多旗下多多买菜 亿年 GMV 目标也难以完成；下半年奋起直追的阿里淘菜菜形势也并不乐观。
风风火火的社区团购似乎一下子凉了半截。
可能大多人难以想象，导致这一局面的，正是巨额资本。
尽管都属于零售业，但社区团购和电商巨头在核心追求上存在本质差异：社区团购强调深耕、细分化市场，需要精准的消费者+精准的商品组合。而互联网巨头要追求流量+变现。简言之，一个要向下、不断细化，一个追求规模化，不断扩张。社区团购慢慢积累的模式无法满足电商巨头为了快速建立第二增长曲线，对大规模、高增长的GMV的需求。
那么社区电商真的没有出路了吗？或许从美国的商超会员店模式中，能够找到解决问题的答案。
社区团购与美国商超会员店的目标客户非常相似，虽然一个注重下沉市场，一个专对城市中产，但本质上都是细分化的客户群体。实际上，在Costco创立最开始，其目标客户就是餐厅、加油站等小店的老板，满足这一群体在日常经商和生活上的消费需求，这与社区团购为限定范围用户群体提供日常生活所需的模式几乎相同。
两者在服务会员上的思路也颇为相像。美国的商超会员店，无论是沃尔玛旗下的山姆店，还是Costco，都本着会员至上宗旨，形成对其他零售业务的差异化竞争。例如会员费的收取其本意不是为了收费，而是为了精准筛选客户群体，形成忠实“粉丝”团。沃尔玛旗下山姆会员店就是典型案例，他们通过收取会员费筛选目标客户——城市中华家庭，山姆注重会员的续费率，而不是盲目扩大新群体，以此保证选品和定价切合消费者的需求，这与社区团购巩固本地消费者群体，摸清他们的口味，精心选择商品组合如出一辙。
商超会员店模式还非常注重集合消费者的需求，融通供应商，建立最大的采购能力，获得高品质、低价格的商品，辅以超低加价率，将利益最大程度反馈给消费者。
上述这一完整闭环，既是社区团购刚刚兴起时的初衷，也是美国商超会员店的核心逻辑——飞轮逻辑。就是这套运营模式，让Walmart旗下山姆会员店、Costco在中国获得了巨大成功。
这套逻辑互联网资本当然明了，但为什么不在社区团购业务上延续下去呢？因为资本的性质，决定了它无法接受艰难和漫长的打磨流程、积累用户。国内阿里、拼多多都曾做过尝试。但这种模式前期投入巨大，见效又慢，追求快速增长的互联网资本显然缺乏耐性。
就以加价率来说，互联网社区电商的价格普遍要高于连锁超市和会员店，这是因为Costco常年的毛利率只有~%，其创始人曾定下一个奇葩的规律：所有商品的加价率不能超过%，这意味Costco所有商品的收益都返还给了会员，同时，这条规定也限制了管理层的高薪和期权，媒体曾报道，Costco的创始人的工资+期权只有美国CEO平均的/，股权只有几十亿美元。作为全球第二大零售商Costco的创始人从来没有进入过福布斯排行榜。
回头看看国内互联网巨头，又有哪家能够做到这些？
社区电商需要解决消费者从品质到价格的全部痛点，精耕细作。在完全不同的打法下，互联网巨头过去的成功反而成为现在最大障碍。要想凭借社区电商在零售业重新杀出一条路，或许会员制的思维模式和运行逻辑才是突破困境的最终之道。
要么任凭这一模式彻底凉透，要么让利于消费者，放弃短期逐利，社区电商背后的互联网资本该作何选择？
