高价值贏单几乎是每一个销售的梦想，也是每个供应商都梦寐以求的。但是，要做到这点不可能简单地依靠一些销售技巧的改进，也不可能依靠对已有方法论的修修补补，它必须是一种根本性的变化，这种变化首先是销售思想的变化。
一位销售向一位做玉米深加工的老板推销自已的软件，老板听完他的介绍后让他先报个价，销售权衡再三，报出了一个价格。老板听完后沉默了许久，然后摇了摇头，说：“不买！”
失望的销售马上追问原因，老板指着窗外送玉米的农用车说：“我用这笔钱买玉米，用车拉，可以排出二里路去！”
老板在想什么？他在想，同样一笔投资买玉米增值多，还是买软件增值多。客户愿意把钱投到增值多的地方去。
传统销售模式对价值的贡献往往体现在对客户问题的解决上，这就有一个问题了：你解决的问题是客户增值最多的地方吗？或者这样间，客户买产品赚得多还是买股票赚得多？
德鲁克曾经说过：要避免掉入“解决问题”的陷阱。经营成功的关键，是将最优质的资源一包括人才投入到最创造价值的地方。面向未来，而非绊倒在当下；抓住机会，而非解决问题。
这句话是说给管理者听的，而管理者就是销售人员面向的客户，是采购的决策者，因此，销售的责任就是帮助管理者完成这个使命，从而完成高价值销售。
销售不能帮助客户投资股票，他能做的只能是通过增加更多的价值，尽量让客户把买股票的钱投资到自己的产品上。所以，我们希望销售人员把目光由解决问题，转移到增加更多的价值上来。对企业客户来说，他购买的唯一的东西就是增值。客户要的就是价值，你当然要创造出更多的价值。当然，这两者都是为了卖出更多的产品，这不会变。
站在价值的角度看，销售人员的作用通常表现为两个方面：传递价值和创造价值。和其他岗位的相同点是都要创造价值，比如设计人员、生产人员、物流人员，他们存在的原因都是因为他们创造了附加价值。一个车间工人，为一辆汽车拧紧了一个螺丝，这是他创造的价值；一位司机将货物安全地送到指定仓库，这是他创造的价值。不创造价值，任何岗位都没有存在的必要。
不同点是销售人员除了创造价值还要传递价值，他需要把整个价值链创造的价值传递给客户。与此相比，其他岗位，比如车间工人就不需要了。
不过，很多销售却仅仅把自已局限在价值传递者这个角色，把自己简化成了一个产品的价值传声筒，这是远远不够的。销售须成为价值的创造者，因为客户是按照所获价值的多少决定买不买和花多少钱买的。你不能仅仅比产品宣传手册多两条腿。回忆一下我们在开篇所提到的成交公式：价值一成本＞。我们可以清楚地看到，为客户创造出更多的价值，是销售最根本的责任，也是最有力的竞争手段，这不是口号，而是实实在在的销售技能。道理似乎很清楚，但实际工作中，大部分销售却是错位的。如果你问一个卖叉车的销售他卖的是什么，他十有八九认为你智障。因为答案显而易见：当然是叉车，我的公司生产叉车。不卖叉车难道卖飞机啊？
但是，如果你要问一个买叉车的客户买的是什么，他的答案也许就不那么简的他可能会告诉你为了移库方便，也可能会告诉你为了减少货物破损，还可能会告为了减少人工成本。客户一直在追求更多的价值，而销售一直在卖叉车。
对于客户组织来说，他买产品、买服务、买方案，说到底都是买投资的增值部当然细分到每个客户组织，价值还会有各种表现形式，比如节省人工、提升效率、增加资金周转等等。但是大前提一定不会错。因为企业从本质上来说就是一台制造利润的机器。购买任何一样东西，对企业来说都是一种投资行为，而投资的目的就是为了获取利润，更通俗地说是为了赚钱。企业花的每一分钱都是为了换取多于一分钱的收入。所以，销售人员卖给企业的每一样产品也都是为了让客户赚更多的钱。这关系理顺了，销售的职责、方法、技巧就都有了设计的基础。
销售就是不择手段地为客户创造价值，每一家公司、每一个岗位、每一个销售，不管在什么行业，存在的原因都只有一个，就是替他的客户创造价值。如果能成功地为客户创造价值，这家公司就能创造一群忠实的客户，这个销售就会有很多早，”果这家公司可以比竟争者为客户创造更多价值，它就会赢得市场，而且还是高伽坦贏单。销售人员为客户创造价值的最终意义在于得到更大的回报，争取合理的剂间。所以，我们对价值型销售的定义是：价值型销售就是一系列价值创造与慎的活动的集合。而这一切，首先依赖于从传递价值到创造价值的思想的转受
互联网让客户获得信息更容易、更丰富、更快捷这让铛售无用论的趋势加明显，互联网代替了销售，于是客户抛弃了销售，能代替的一定会被抛弁。迎并的很本原因不是互联网的出现，而是销售把自戸変成了成本。所以解决込的办法是销售把自己变成价值创造者。
