年前，%传统经销商将被干掉!
时代要淘汰你，连声“再见”都不会说!
有人说，“年是服装行业前十年最差的一年;而年将是以后十年最好的一年”。为了应对市场变化，大批服装企业转变战略，纷纷在直播电商、品牌合作、新零售平台等方向发力，传统经销渠道，似乎变成了一个“食之无味，弃之可惜”的鸡肋。
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经销商自己要干掉自己
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经销商的基本运营结构，就是以上游厂家的产品为载体，以物流配送为运营形式，以下游客户为销售对象，以商品的进销差价作为利润来源。
在激烈无情的市场变化面前，所有经销商都面临份额的稀释和利润流失，而在这其中，不具备规模化、公司化运营、经营非头部品牌以外的大部分经销商，都切实面临着市场的生死考验。
巨头型：运营上公司化、多地区规模化经营，手里拥有较多品类头部品牌代理授权，多地区一线服装卖场或自营卖场拥有专卖店，资源成熟，销量亿以上;
大商型：本土化运作多年，自有品牌认知度高，经销商前强服装头部品牌兼营其他行业，公司化运作，当地人脉、渠道资源成熟，专卖店在自有卖场或大品牌卖场，年销量千万以上;
品牌型：稳定经营-个一线品牌专卖多年，拥有良好的当地知名度，专卖店长期在一线卖场或商场经营，拥有较为成型的销售服务团队，有良好的当地渠道资源和人脉资源，年销量w以上;
大众型：多品牌搭配代理运作，专卖店在当地非一线主流的老卖场或自营店，有人以上团队但无公司化运营机制，有较好当地资源，年销量w以上。
夫妻店：经营中低端品牌、多品牌经营，专卖店在当地中低端老市场或自营店面，渠道资源单一，人以下团队，且以亲戚为主，年销量w以下。
批发店：经营低端品牌、多品牌经营，无品牌专卖店，渠道资源单一，无团队，年销量w以下。
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生存还是毁灭—这是个问题
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后，传统方式再干下去，连稀饭都快喝不上了，不变是不行了，问题是怎么变，转型把自己给折腾死的经销商，的确不在少数，这里介绍种相对来说靠谱点的转型方式!
、做一个专业的经销商
专业做某一个分类，做精做透，建立较为完整的软硬件体系，尤其是专业团队，技术力量，配套资源和设备等方面，在本行业具备绝对领先的优势。尤其是专业知识要求较高的孕婴童行业。
专业化的经销商，硬件投入较高，专业团队的培养周期较长，产品线相对单一，适合那种有长远规划及投入意识，且能坚守的老板。
、终端综合服务商
传统经销商对下游零售终端就是一个商品供应关系，关心也只是关心自家产品在终端陈列怎么样?动销怎么样?回款怎么样?对零售终端自身的发展规划，运营结构，当前存在的运营和管理问题等等，基本上不关心。
其实，终端零售商自身也面临很多问题，管理层面的、运营层面的、社会关系层面的、竞争层面的、成本控制层面的等等，若是在这些问题里，经销商能主动帮助其解决一部分，也可以收取一定的服务费。
对于终端来说，即是从商品供应商，升级到针对终端的综合性服务商。
、联合形成超大型经销商
即是当地的几家经销商公司联合，成立一个超大型经销商出来，整合团队、客户渠道、集中办公和仓储。
好处是最大化整合渠道终端资源，形成较大的公司品牌效应，提升对终端的控制力，尤其是应收账款方面，并且提升与政府职能部门的沟通效率，有效降低物流配送费用。
这种模式对牵头人的要求较高，尤其是在个人魅力和管理水平方面。多家公司合并之后，对应的管理机制建立，系统化运营整合能力提升，则成为新的挑战。
、市场运营商
厂家有市场部，专司市场和产品动销研究，经销商很少有设市场部的，只有纯销售，根据厂家的要求来做销售执行，且是那种不费脑子的纯执行，例如：配送陈列结算之类。
长此以往，经销商很难建立真正的市场运营能力，只是厂家的基层销售执行单位而已，同时，也必然导致新产品和高端产品的动能慢。
现在已经有经销商成立市场部，不再简单以厂家的产品组合作为导向，而是自己基于对本地市场和消费者特性的了解，推导出适合本地市场的商品模型，以及组合方案。再以此为基础，主动来查找相关厂家，或是海外进口商，对上游进行裸价操作，然后由自己的市场部来主导这些产品在当地市场的推广运营。
当然，这个也得要经销商公司在当地有良好的渠道网络基础，和公司品牌的正面影响力。
、本地电商
电商的厉害就是电脑手机上选购，直接配送到家，其实经销商完全可以做本地化电商，即是以自己经销产品为主，通过APP和电商平台，或是成本更低的微店，直接对本地消费者进行网络销售。
