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绩效考核的常用的四种工具:
目标管理（MBO）+关键绩效指标法（KPI）+平衡记分卡(BSC)+度考评
备注：KPI、目标管理均属于企业绩效考核常用的四种工具中的两种，另外两种是平衡计分卡、度测评；
准确的说目标管理和平衡计分卡是绩效管理的工具，
而KPI和度测评是绩效考核的工具；
再备注：绩效考核和绩效管理是两个不同的概念，绩效管理包括绩效考核，但又不只是绩效考核，还包括其他提高绩效的所有管理活动……
KPI没有系统的管理模式，相对来说BSC的整个操作系统要规范合理的多。
首先kpi就是关键业绩指标，白话就是最重要的目标，目标管理不也是为了实现pki么
绩效考核:
什么是BSC、KPI、MBO、度、考核?
平衡记分卡（BalancedScorecard，简称BSC）哈佛大学商学院著名的教授罗勃特?卡普兰创立的平衡记分卡。
平衡记分法的优点是它既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系。
BSC的框架体系包括四部分（或称为四个指标类别）：学习与成长性的，内部管理性的，客户价值的，财务的。
这些不但具有很强的操作指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系（即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；
企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值；
客户的满意导致企业良好的财务效益）的表述阐明了该体系的深层哲学含意。
BSC说明了两个重要问题：
一是它强调指记标的确定必须包含财务性和非财务性的（因此有“平衡计分”之说）；
二是强调了对非财务性指标的管理，其深层原因是财务性指标是结果性指标（Resultindicator），而那些非财务性指标是决定结果性指针的驱动指针（Driverindicator）。
特别要指出的是，BSC明确提出，绩效管理就是要让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩。
由于BSC所具有的强有力的理论基础和便于操作的特点，自年代初一经卡普兰教授提出，便迅速被美国，随后是整个发达国家的企业和政府竞相应用。今天当人们谈及绩效管理时，基本都是以BSC为主的体系。以美国为例，有关统计数字显示，到年，美国财富强企业已有%左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则体现得更高。这与美国企业在年代整体的优秀表现不无关系。再看一看政府方面，BSC在年代初提出，到了年美国政府就通过了《政府绩效与结果法案》（
TheGovernmentPerformanceandResultAct）。今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理，目前的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。
企业关键绩效指标（KPI：KeyPerformanceIndicator）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
关键绩效指标KPI是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
绩效管理、KPI管理、MBO管理的区别和联系?
PMP侧重于对事件和临时团队的管理；
KPI考核的是部门业绩和单个人员业绩；
BSC是从财务角度出发考核公司整体水平。
绩效考核无非四项工作：设定目标、制定计划与实施、考核与评估、绩效修正。
一、设定目标：
包括财务指标、行政指标等。
财务指标主要是指与公司利润与成本挂钩的数据指标，比如销售润利目标、运营成本控制等；
行政指标则比较广泛，比如员工培训等一般与企业经营战略同步。
目标的设定必须合理，不应由上而下压指标，而是互动式的。
因为目标的完成与员工的收入应紧密结合，完不成的指标会打击员工势气，容易完成的指标不紧提高公司人事成本，而且对第二年的指标调整也会带来难度。
二、制定计划与实施：
.制定计划：量化目标、细化目标，
简单地说，将所有目标量化到数值、公式、表格来考核，
比如年销售额目标是亿，那要分到每个组织、部门、个人，时间上分到每季度、每月、每周，甚至是每天；
再如，办公室行政成本下降万元，则要分到每个月下降多少，什么项目下降，计划最细最好。
.计划的实施：
实施的总负责人不应该是人力资源部总监，而是公司的最高领导人，一般是总经理与各个部门的经理探讨绩效指标，达成共识后，由部门经理与下属沟通实施，
人力资源部应该将工作重点放在实施方法上，就是以最简单明了的方法让每个员工知道绩效收入如何得到，一般用表格方式表达。
另外，如果是管理层次比较少的公司，请不要用计分制，
所谓度、平衡计分卡，比较适应管理层次深，公司老总看不到下层员工的工作表现的企业；
一般员工都在老板眼皮底下工作的，用计分制反而无效。
因为所有岗位的工作都可以量化，虽然是个不小的工程，但对企业发展而言还是最有效的。
三、绩效考核与评估：
关键是要坚持，理论上的计划在实施过程一定会遇到各种客观条件的影响。
但考核者必须要有一个坚持的绩效底线，绩效原则不可打破，
绩效工资不是员工的固定收入，做不到就是没有，做得好就一定要奖励，
如果不是影响公司战略的绩效失误，就算错也必须错下去，直到第二年绩效修正时再调整。
绩效考核必须是严肃的，不可以随意变更的。
四、绩效修正：
根据上年的绩效目标完成情况逐一分析，
分析结果无非两种情况，就是目标设定合理与不合理，
对不合理部分进行更深层的分析，一层层的剥开，
将绩效再次细化，再次循环以上步骤。
