编辑导语：公司做SaaS业务时，该怎么做才能提高成功机会？本文就此问题从质量成本、销售效率、获客质量等方面做了分析，推荐对SaaS领域感兴趣的小伙伴阅读。
最近咨询业务非常多。看的多了，就会产生一种感觉：如果按照业内目前的干法，国内大部分SaaS公司，可能没有成功机会。
也许有人不这么看，因为每年发生在SaaS领域的融资额，堪称天量。已经产生了那么多的独角兽，它们拥有数万，乃至数十万的客户，营收过亿的也不在少数。它们怎么可能不成功？
不过在我看来，大部分情况下，这只是资本驱动下的虚假繁荣。实际上，繁荣的背后都是苦苦地挣扎。只不过是资本的风潮，暂时掩盖了风险罢了。
这个观点让我失去很多业务机会，因为有些人把维护皇帝新衣，看得比成功更重要。但没办法，顾问的职业习惯使然，不能合作对于双方也许是最好的选择。对于这个观点，抬杠就免了。我们还是用正常的思维逻辑，理性分析吧。
不知从何时起，SaaS领域成了一场收入规模的竞赛。如果销售收入不过亿，不但投资人那儿不好交代，就连自己也没面子。
的确，强调收入总比干烧钱有进步。但对于SaaS业务来说，谈收入，不谈收入的质量和收入的获取成本，就是一本正经地装。
其实，SaaS生意只要肯烧钱，再高的收入都不是什么难事。幸亏SaaS不是一个只看脸的行业，除了收入，还有其它的规则和指标。
做SaaS业务，不能混淆收入和ARR。顾名思义，ARR是经常性收入，所谓经常性，就是说如果没有出现特殊状况，收入在下一个年度还有。
所以ARR是可以预测的，未来收入的确定性，是SaaS企业的价值所在。而非ARR收入，则没有这种价值。
很多SaaS公司光说收入，却不说收入的构成。通过拆解收入发现，有些SaaS公司真正ARR的占比不够高。也就是说一部分收入，是靠其它收入堆砌出来的，比如OP业务的收入。
这种收入的质量就比较差了。既然不是ARR，下一年度可能就没了。这也解释了为什么有的公司看起来收入很高，但却早已到了天花板；没有增长不说，甚至表现为过山车般的变化。
对于传统业务来说，到手的都是收入；但对于SaaS来说，收入的质量不行，SaaS的模式优势，就无法发挥作用。
很多SaaS公司光比收入，却只字不提成本。不过对于SaaS业务，同样有一把衡量的尺子：CAC payback，即衡量多久才能回本获客成本？
做SaaS不是不能亏，但要是这个时间长达数年的话；再好的模式，也不能成为一个正经生意。
可能有人又要说，人家海外的VC，不都是希望不计成本地烧钱获客吗？
这没错。SaaS盈利模式必须依靠初期大量的获客，以储备未来的ARR而增长。但很多SaaS创业者却会错了意，变成以提升当前收入为唯一目的。
这个逻辑恐怕有些投资人自己也没搞懂，也可能是大家心里明白，就是拼收入挣面子。
问题是这些成本，未来能换来多少ARR呢？
很少有人考虑这事。所以，以后再谈收入时，也把收入的构成和获取成本，一起分享出来，这样才具可比性。
造成获客成本居高不下，主要是两个原因：销售效率低和获客质量差。
事实上，高销售效率和高获客质量，是SaaS业务成功的两个支柱；二者中任何一个存在问题，都可能让SaaS模式转不起来。
把销售效率排在销售收入前面，培训中很多销售都不理解，其实道理是这样的：如果像软件销售那样（OP模式同理），用很长时间才能盘下来一家客户，显然公司是不认可的。这不但花费更多的获客成本，关键是没有储备到未来足够的ARR。就算是站在销售个人的角度，佣金和提成也很难出来。因为首年订阅收入，远低于软件交易收入。
销售效率的高低，代表了一家SaaS公司的销售流程、关键能力、可复制性和规模化等方面的成熟度。
所以SaaS销售效率必须高，才能支持增长飞轮转得足够快。即高效销售，是一种能力。
所以，当你把销售效率当作第一要务时，公司的战略和策略都会随之变化。实际上，公司之间的差距，很大程度上是销售效率的差异。
获客质量很少被关注，甚至很多SaaS公司没听说过这个名词，更不用说对其评价和管理了。
实际上，SaaS的获客过程，是未来ARR的生产过程。而获客质量的好坏，直接决定了未来ARR产出多少，有没有产出。
只有获取到优质客户（这有很多意思，如对的客户、对的业务目标、对的服务能力、对的时点），才能确保扩展收入和持续续约。
反之，获得的客户质量低，不但增加留存成本CRC，而且大概率不续约，那就相当于斩断了公司的大部分收入。在这一个客户身上，即使销售成功，公司也无利可图。
以前，我评估一家SaaS公司的留存状况，是计算NRR（这受时间跨度影响较大）；现在更多的是抽检获客质量，这个方法有更好的留存预测性。
其实SaaS销售也会感到效率压力的，客户本来就不好找，高质量的客户就更加稀缺。在销售压力之下，销售都会选择成单摩擦最小的客户快速成交。
如果公司没有获客质量评价机制，这个漏洞难免会产生大量低质量的客户。
可见，如果没有销售效率和获客质量作为保障，收入越高，也就意味着投入越大。但是，总有收入和投入的正相关极限（投入再大，收入也不会增长）。当到达这个极限时，断崖式崩塌，说的就是这种情况。
这是个看起来再简单不过的问题，但真正对此有解的公司却少之又少。
实际上，这是一个关于价值的问题。但不幸的是，现在SaaS公司声称自己产品的价值，大部分是空泛的单方价值。
要在价值上与客户达成一致，必须基于双方的共同价值点；它们只能来自客户的业务，而不是SaaS服务商自己编的。
发掘客户的业务成果（Business Outcomes），并帮助客户达成业务目标，是SaaS服务商最重要的洞察力。
这些双方认可的业务成果，被称为基于价值的成果VBO（Value-Based Outcome）。
成功发掘并定义出VBO，也就找到了客户购买服务的理由。而贯穿始终的价值主线，就是客户持续使用服务的动因。
特别是在经济下滑的环境下，客户只愿意为实现自己业务结果的服务买单；而不会像年景好的时候那样，不管有用没用，买一堆大而不当的系统功能放着。
本质上，软件生意与订阅生意，是两类不同的生意。两者在销售模式、服务模式、业务方法、组织结构、关键能力，以及衡量指标等方面，是完全不同的。
可以肯定的是，以混合模式（或软件模式）去经营一家SaaS公司，成功的机会实在是太小了。
