编辑导语：有些“定位方法论”充分利用了读者的“简化冲动”，可能我们在市面上接受到的一些宣传都存在一定的认知偏差，但这些偏差却给品牌方带来了一定的成效。本文就生活中遇到的误解和误导，分享在学习和实践定位时经常会出现的个大坑，希望对你有所启发。
前段时间去了趟深圳机场，路过一家书店。
在我印象中，机场书店主要都是卖一些成功学或者泛成功学的书。而那一次，最靠外堆头上摆放的，居然是《定位》。（没细看是哪本，但它红黑白的配色绝对错不了）
定位理论发展至今，说起来也快年了。从最开始以广告为切入点的《定位》，到后来教人如何做战略的《什么是战略》，再到后来中国本土百花齐放的《两小时品牌素养》《升级定位》等等，前前后后出了差不多本书。
作为一个以旁观者姿态学了年定位，看了来本相关书籍，浅析了几个相关案例的爱好者，我总是认为“定位”这套方法论，跟很多其它方法论一样——充分利用了读者的“简化冲动”。
为了节省脑力，人们总是有将事物简单归类、归因的冲动——为什么格力手机不能成功？因为消费者不愿买一家空调公司生产的手机；为什么蓝色洋河能成功？因为它的瓶子具有差异化特征，是蓝色的；为什么老乡鸡能成功？因为它坚持宣传自己是安徽第一…
不能说这些简单结论都是错的，因为它们在一定程度上确实也起了作用。
然而，商业是复杂且具有偶然性的，如果试图用“幸存案例”的局部属性来推导出绝对的真理，那就是以点概面，过于天真了。
这篇文章我们就来聊聊：由于误解和误导，在学习和实践定位时经常会出现的个大坑。
定位理论的核心是：根据竞争环境，给自己确立一个有利的位置。也就是说，你能做什么不是你自己决定的，而是由竞争对手决定。
这个观点本身其实是无懈可击的。
然而，很多公司在实际运用的时候，却把定位简单理解成“找空位”——只要我找一个对手还没做的细分领域，就能成功。
就像《定位》里讲的：大众甲壳虫找到了“小”的空位；Dupont打火机找到了“贵”的空位；维珍妮香烟找到了“女性烟”这个空位。
于是呢，有些人就天天找空位——看看自己的行业还有什么是别人没做或者没说的。
比如之前海飞丝的防雾霾洗发水，以及上篇文章说到的“有几千万粉丝却卖不动货的软狗粮”。
这些案例都犯了同样的错误：重差异，轻价值——只注重是否与众不同，却无法判断这个不同点对用户来说是否有价值。
都在说“差异化价值”，可大部分人只把关注点放在了“差异”，而不是“价值”。
防霾洗发水够差异，但没几个人会担心雾霾对头发的影响；号称易消化的软狗粮也够差异，但没几个狗主子在买狗粮的时候重点考虑消化问题，尤其是它还很贵的情况下。（走“软狗粮更新鲜”的路线可能会好些）
如何判断差异是否有价值？这在定位理论中很少谈到，因为谈“价值”就必然要回归到“需求”，定位派很少会用“需求”这个词，因为这是科特勒学派的典型符号。
其实也能理解，就像一个练太极的人不会戴着拳击手套给别人上课一样…
然而，价值才是核心竞争力。因为商业的本质就是交换价值。
“找空位”只是方法，不是原则。是方法就有局限性，任何搏击术都能找到破解之道（武功再高，也怕菜刀），但“避实击虚”的原则却能在任何情况下帮你免受失败。
为什么格力做不好手机？为什么茅台做不好啤酒？为什么百度做不好外卖？
定位派的典型回答是：一个品牌只能代表一种特性或一种品类。消费者不会因为你是A品类的名牌，就要买你B品类的产品，尤其是A和B在特性上也没有多少共同点的情况下。
听上去似乎很有道理——我相信你格力的空调品质刚刚的，但说到手机你凭什么呢？难道是制冷效果好，电池不发热？？？
然而，我们在市面上确实能看到一大堆品牌延伸成功的案例。
从数量上来说，最典型的是M：不管是口罩，透明胶，便利贴，净水器，耳塞，防毒面具，护目镜还是创可贴，M公司拥有上万款M牌的各式各样的产品，并且其中不少都是品类领导者。
从价位差异上来说，万豪（Marriott）也是典型：不管是高档奢华的JW万豪（JW.Marriott Hotels），还是中档务实的万枫酒店（Fairfield by Marriott），或者是万豪度假酒店（Marriott Vacation Club）和万豪精品公寓（Marriott Executive Aprartment）等等，在市面上都很受欢迎。
当然更典型是的腾讯游戏、Steam，以及更讽刺的《JJ斗地主》——这款以“斗地主比赛”成名的游戏，最后居然是靠“捕鱼”这个子游戏来获得所有的利润…
为什么这些违反了“定律”的企业也能活得很好？
那是因为我们都习惯了用企业的思维去理解用户。
不管是“品类”还是“特性”，都是企业自己在定义和关注，用户关注的其实并不是“品类”和“特性”，用户关注的本质是：你的东西是否能让我更好的完成我“想做的事”。
我不管你是钉子还是钻头，我想要的只是在墙上打个洞，谁能帮我更好的完成这件事，那我就买谁。我也不管你是充电快还是续航久，谁的手机能让我在出差时也能一直追剧，那我就买谁。
就像万豪——万豪酒店擅长为用户提供高规格住宿体验和大规模业务会议；万枫酒店擅长为用户提供干净、安静的差旅住宿；万豪度假酒店擅长为用户提供家庭式的旅店环境；万豪精品公寓擅长为用户提供长期入住的居家体验——它们都能让用户更好的完成各自“想做的事”，因此不管它们是什么价位和类型，都能共同强化万豪的品牌价值。
相似的，假如华晨宝马这个“低价品牌”是聚焦于厢型车或小型车，而不是会损害母品牌高端价值的轿车及SUV，那它今天的情况可能大不一样。
这里我们不妨再大胆假设一下：假如格力手机的产品确实不错（跟OV差不多水平），且整个业务的方方面面也没啥问题，消费者会接受格力牌手机吗？
答案是：在很长一段时间内，大部分人都不会。
为什么？
因为手机并不是单纯的通讯工具，它还要满足人们对审美、创新等情感和精神需求，是用户的自我延伸。就像衣服、鞋子和包包一样，具有时尚品的属性。
而格力品牌强大的“空调味儿”，不仅无法满足这些“马斯洛上层需求”，反而会带来负面联想——想想空调上面的蛛网和灰尘，想想它丑陋的软管，再想想它相对粗糙的工艺，一旦联想到这些元素，基本就没什么购买意愿了。
当然，假如格力空调都像戴森那样具有炫酷的外形，并且在智能黑科技方面做得相当出众，那格力手机也还是有希望。
又或者，把目标用户定为三四线的中老年用户，手机对这群人来说就是单纯的工具，凭借格力品质的知名度，再配上实惠的价格，也还是有市场的。（PS，以上只是从用户心智的角度去分析，不考虑市场发展阶段等问题）
如果只是工具属性，用户就没那么在意联想，只要好用就行。这就是为什么M公司能做成这么多品类的产品，也是为什么佳能可以在复印机领域击败原来的市场老大。
不仅是定位圈，很多营销相关从业者都认为：企业的终极武器是品牌——只要有品牌，就会有流量和溢价能力。
这个观点本身是成立的，但并不等于所有企业都应该竭尽全力做品牌。
这里当然不是想表达“初创公司应关注效果而非品牌”这种观点，因为有效果就有机会做品牌，持续有效果（复购高/留存好/自增长）就说明品牌已经在占领用户心智了。
这里想表达什么呢？
因为市场是有周期性的，每个市场都会从“不够完善”的产品市场区间，逐步发展到“好的过头”的产品市场区间。而最能凸显品牌价值的，是“不够完善”的产品市场区间。
比如苹果手机，在智能手机刚兴起的前几年，当其他手机品牌还在着手解决性能问题时，苹果凭借其独特的设计和优异的性能表现，以高傲的姿态独领风骚近年。
但最近一两年，在你追我赶的性能竞赛中，苹果机和安卓机的差距越来越小，很多性能也已超过主流用户的需求，所以苹果为保市场份额，就不得不采取低价策略和打情怀牌。
虽然销售额依旧第一，但品牌的溢价能力已被明显削弱。
再比如可口可乐，从年就开始缩减广告费用，和也进行了再缩减。（但它的线上营销预算其实从年是增加的）
虽然没找到前后变化的具体数据，但在生活中我们也确实能感受到：现在能看到的饮料广告，已不再只有可口和百事的产品，而更多是一些糖能量的“健康饮料”。
之所以会这样，就是因为可乐行业也已进入“好的过头”的产品市场区间——主力产品在增加了无糖系列之后，就没多大改进空间了。
虽然营销人还在传颂可口可乐的品牌神话，但它自己早已开始把精力往其他方面转移——尝试更直接、便捷的销售手段和新的渠道，比如社交媒体和电商。
也就是说，它正在从“心智占领”转变为“渠道渗透”。
至于那些新兴的“健康饮料”，由于市场仍处于“不够完善”的区间，市场短期来不及分辨谁是真的好产品，所以就需要大量投广告，利用品牌来降低消费者的决策成本。
从市场区间的角度，我们也很容易理解为什么给农产品做品牌往往是白费力气——因为大家的品质差异都很小，即使有差异，也很难维持（标准化）或表达，这也属于“好的过头”的市场区间——再好也好不到哪儿去了。
所以它只能跟如今的可乐一样，向产业价值链的其他方向发力，比如下游的渠道。
而如果渠道还处于“不够完善”的市场区间，那就有机会做成渠道品牌。
当然，对于某些拥有绝对资源优势的大佬（比如黄铮）来说，农产品的生产环节可能也处于“不够完善”的区间，只是之前一直没人能做好而已…但这已经是另一个维度的故事了。
不知从什么时候开始，大街上随处可见类似这样的广告：
销量遥遥领先；
订单合规率全国第一；
XX品类开创者；
XX行业领军者；
……
每次看到这样的广告我都会想：这公司的老板一定上过定位课。
定位圈里有句话：“定位来，定位去，其实就是变着法子标榜自己是第一。”
当第一自然有它的好处，不过，不是任何时候都应该宣传自己是第一。
当品类（或特性）的价值还没有被广泛认可的时候，说第一是没什么用的。
就像东阿阿胶，最开始它从未标榜自己是阿胶第一品牌，而是在宣传阿胶品类的价值。当它把整个品类的盘子带大了，才讲自己是第一。
从这个角度来看，老乡鸡之前一直标榜自己是“安徽快餐领先品牌”，就连扩张到武汉也在说自己是安徽第一。
如果说安徽本地人都熟悉肥西老母鸡汤这个品类，那对其他地方的消费者，是否应该把宣传的重点放到品类的价值呢？
另外，当整个品类都遭受不可逆的威胁时，标榜第一更是作死。
还是拿可口可乐举例：当越来越多的人把可乐当成不健康饮料的时候，说自己第一就约等于说自己是第一不健康的饮料…
所以它从年就换成了“taste the feeling”，让你别想那么多，尽情享受就行了。
第个严格来说不是坑，而是疑问。就算是坑，这坑里的人也不多。
不知大家有没有发现，互联网行业似乎都不怎么待见定位。
除了少数几个线上教育机构，以及特别依赖线下资源的产品，比如二手车等交易平台，定位咨询公司几乎就没什么互联网行业的案例了。
为什么会出现这样的现象？
是定位理论本身不适用于互联网行业？
好像也不是。定位的核心是“针对竞争，确立有利位置”。而互联网行业的资源流动速度要比传统行业快得多，竞争环境自然也变得更快，理论上不更应该有个能灵敏应对竞争的反应机制吗？
思来想去，定位理论输就输在一个“定”字，而典型的互联网行业崇尚的是“流”。
在传统行业，用户和产品的接触链是相对容易预测和控制的——企业大概率能预测和控制：
用户会在什么场景下看到我的广告？很可能是电视；
用户会在什么场景下接触我的产品？很可能是商店和周围的朋友；
用户会拿我的产品用来干嘛？如果是奶粉，那就是给宝宝喝；
用户会如何推荐我的产品？大概率会说产品的最大特点，甚至跟广告上说的一样。
在这种情况下，定位咨询能提供的精简指导以及广告语，的确能为上述流程可能遇到的大部分情况提供一个相对的最优解，并形成“千人一面”的品牌印象。
然而在互联网行业，尤其是用户与用户能产生关系和互动的产品，所有的行为数据都会随着规模的增长呈指数型爆发。
而正如熵增定律，这些爆发的行为数据逐渐都会变得复杂不可控，更不可预知。
你以为用户是因为看过你的广告才下载APP？实际上他是在朋友圈看到有人分享这个APP，然后上厕所的时候想起来了，自己去应用商店下了一个。
你以为用户刷抖音是为了看小姐姐？实际上他刚到一个城市，想通过附近的视频看看有什么值得打卡的地方。
你以为用户上B站是想看二次元？实际上这些“二次元用户”有时也有分享和学习专业知识的需求。直到某一天，某个UP主分享了某个领域的专业知识，还突然火了，就带动更多的人去分享和学习。
现在的B站，已经是很多人首选的视频学习平台。
这就是上文所说的“流”——像流体一样，不好控制和预测它的具体形态。
只能说你发现它有往哪流动的趋势，如果是有利的，就给与引导；如果是有害的（比如违法），就设法堵住。
所以不管是产品、用户还是组织架构，互联网行业都具有极高的不确定性。
这种情况下，与其天天“找空位”或研究对手，还不如先看看已有的用户行为，看看他们在做什么和可能做什么，如果能帮他们更好的做这些事，企业是否有获利的可能？
就像抖音，因为本来就有很多餐馆在抖音做内容和推广，且美食相关的内容天然具有吸引力，那有没有可能更进一步，直接做外卖？
于是心动外卖就应运而生。
这是个不断挖掘数据、分析数据、作出假设并验证假设的过程。在这个过程中，定位理论显然帮不上什么忙。
当然，肯定会有人从（狭隘的）竞争角度说：“不行！心动干不过美团。”
但这种判断其实没什么意义。因为每一个互联网产品都是相对独立的世界，只要能给用户带来不一样的体验和价值，就不存在谁跟谁比的问题。
就好比我想做个面馆品牌，难道会因为“面馆的规模不可能超过海底捞”就不做了？
不管是上文的差异化、单品牌、多品牌、市场的更迭还是互联网产品的延伸，其实都是价值导向的——只要用户愿意买单，那就是有价值的。
至于竞争，它的确在任何时候都客观存在，并且能对企业的决策起到决定性作用。（所以定位理论的核心一直成立）
但是，单纯从行业和品类的角度去看待竞争，未免过于片面和狭隘。
你以为床垫一定在跟床垫竞争？实际上它可能是跟红牛竞争——睡不好没精神？大不了白天喝一罐块钱的红牛，而不用花好几千去买新床垫——用户根本就没想买新床垫…
竞争力的本质在于实现用户价值，而不是超越同行或者做到第一。
一味你追我赶，最后只能迷失。
