周宏骐，新加坡国立大学商学院商业模式与营销学教授，也是“新零售人”成员之一。
周教授拥有惠普科技、通用汽车等世界强企业年高层管理经验，从商业转到研究领域后，他开启了马不停蹄地走访企业做研究的模式。从微信朋友圈，零售君发现，周教授不是在企业参访，就是在去企业参访的路上。
周教授不仅企业看得准，讲课也是一流，他在北大、长江，港科大等院校讲课时，被同学称为只讲干货、新货、真货的“三货教授”。
“三货教授”对新零售有着怎样独到的理解?如今是否已经出现了称得上标杆的新零售企业?在新零售时代下，我们该如何看待瑞幸咖啡和星巴克?未来的智能商业将会呈现出怎样的一番景象?
解构新零售
新零售可以分成三个层次：最上层是消费变化，中间层是体验/服务，底层是组织和基础建设;
换言之，上层是“人”的变化，中层是“货”与“场”的变化，底层是企业经营资源与能力的变化。它们之间从底层向上，一层支持一层。
.最上层，消费变化有两大驱动力
第一，消费者可支配所得增加，这就要求企业必须研究消费者所得区间的“消费力发展规律”，提早布署以掌握消费新需求。
先讲消费驱动。如果按照年代来区分，后的人要吃饱，后的人要吃好，后的人要吃得有趣。为什么?
因为现在全中国的人均GDP已经多美元了(年为美元)，消费者可支配收入提高后，他们就开始追求吃得有趣。
过去传统的恰恰香瓜子、银鹭八宝粥、好想你，这些都是良心企业的好产品，但是它们跟有趣(比如三只松鼠)还有一定差距。所以在消费升级的驱动下就催生出了企业在新零售方面的各种尝试。
在这个过程中，企业最大的挑战在于如何通过重塑组织，如何运用数据分析在不同渠道/业态下满足不同时代背景的消费者，这可能是一个量级提升的过程，比过去任何时候的经营难度都来的更大。
第二，消费者融入新科技应用。技术驱动其实很好理解。从单纯的线下实体店消费到PC时代的网购，再到移动互联网的手机购物，未来还会有智能语音助理助购等新的触达、沟通和交易方式出现。
技术的飞速发展驱动整个消费的变革，也驱动了手机端新商业的出现。
技术在营销领域的运用，就出现了Mar-Tech(营销科技)，它在新零售中扮演了很重要的角色，移动端收集的大数据，帮助企业做出精准的预测，分析消费者喜欢什么产品，什么样的价格区间，什么样的网红能带货，等等。
从技术驱动的角度来讲，就是把消费者数据化，把物流数据化，把零售终端数据化，从而将价值链上的每一个环节都放到云上去做分析，进而能够对消费者的需求做出快速反应和满足。
.中间层，从需求侧视角与供给侧视角看变化
中间层是体验/服务，这其实可以从两个视角来解读。
从(消费者)需求侧视角看，叫“体验”。商品是绝对的第一体验，它“满足了消费需求”;第二体验是“业态”，即“满足需求的方式”。
消费者想要购买一样商品，可以用便利店、大卖场、流量电商、内容电商、OO、CM、CB、FF等业态，每种业态内，有多内容与多场景的组合，使消费者得到理想的多场景体验价值。
从(品牌方)供给侧视角看，叫“渠道服务”。渠道上的第一道服务内容，是确保商品信息清晰、物流稳定可得。
接下来，因应消费者购买时间与空间等习性的演进，发展出各种传统的线下渠道型态，例如移动互联网来临后，开始发展各种线上终端渠道型态。
而新零售的另一种“新”，其实就是供给侧管理“多元并行”的消费者接触点，在各接触点提供高效的售前、售中与售后服务。
.最底层，经营资源与能力的重构
最底层是组织和基础建设。在管理“多元并行”的消费者接触点上，企业运营的方式发生了很大变化。
企业需要判断什么样的新型组织结构能够在“多元并行”的接触点，对消费者需求做出快速决策与回应，能高效地攫取商机、获取用户、满足用户、留存与运营用户。
例如，过去消费者在购买商品的过程中有很多“障碍”，包括去线下实体店的成本、在线上浏览比较商品的时间和经历、金融和物流服务的缺失，等等。
而如今，通过App，企业能够随时与消费者沟通交流，这些“障碍”就都解决了。
与此同时，企业还需要通过数字化基础建设武装自己，运用移动终端+G连接+云计算+数据+SaaS系统，将商品流、库存流、订单流、会员流等整合在一起，提高企业运营效率。
零售的本质，就是要满足消费者最重要的两个方面：一是对商品或服务的需求;二是对消费方式本身的需求。
从这两方面来观察，自年移动社交开始到如今的社会发展，零售在上面提到的三个层次上都发生了巨大的变化;而各种年龄层次的人，大都已经适应线上和线下。
因此，线上线下的商品与服务不能相互割裂，必须考虑相互融合，彼此协同，线上线下一盘货、一样的价格，线上卖货线下服务，或者线下卖货线上服务……这才是新的零售形势!
都只做了一点点
新零售概念从提出到现在短短几年，坦诚讲，我还没有看到有所谓的标杆企业出现。刚才给大家解构的新零售的三个层面，每家企业其实或多或少都只做了一点点而已。
我们可以用这三个层次框架来分析一下瑞幸咖啡和星巴克都做了些什么。
星巴克认为，消费者需要一个除了家和办公室之外的第三空间，去进行休息和社交。
而瑞幸咖啡则认为，任何地方都可以成为消费者的第三空间，因为有了手机，所以它会出现在许多不同场景中。
基于这样的不同认知，星巴克的门店以体验店为主，瑞幸则做出了种不同的门店模式。
星巴克满足消费者需求的方式主要还是到店购买;瑞幸除了在线下购买，还可以线上点单后选择自提或者配送。
最后讲到组织和基础建设方面。
星巴克跟饿了么、盒马的战略联盟，扩大了它与消费者的接触点，手淘、支付宝、盒马、饿了么这些接触点可以帮助星巴克在线上引流，把消费者想要喝的咖啡递送到任何场景去。
从这个角度来看，星巴克在组织和基础建设上，已经跨出了它原来的范畴，进入了更广阔的阿里新零售生态。
瑞幸在现阶段看来，仍然在自己相对独立、封闭的体系内，而不是在一个生态中发展。
所以，这两家企业实际上都是在新零售的方向上进行探索，都只是各自做了一点点，同时又有相互渗透的地方。
所谓的趋势，其实就是这家公司不知不觉做了一点，那家企业不知不觉做了一点。
教授通过拜访许多企业后，把大家不知不觉的做法整理成一个框架，再把这个框架运用到不同企业，告诉它们哪些方面可以做得更好，或者忘记了做哪些事情。
我的工作，就是要找到这样的框架去帮助企业更好地成长发展。
想象力经济下的智能商业
年~年这年间，我们经历了商业.阶段。这个阶段是以G、G为基础，加上移动互联网的智能手机所形成的参与互动经济时代。
这个时代最重要的商业特征有三个关键词：社交思维、智能应用、数据驱动——甚至我们目前还没有完全脱离这个时代。
年~年，全世界将大跨步迈入智能商业阶段。
它的商业基础是由区块链、纳米材料、神经元芯片、传感器、G、数据等共同构成的，所有人的生活轨迹、工作轨迹、生命轨迹都可以被记录下来，没有人能篡改，由此形成的信用评级也都能做到可追溯。
智能商业在零售领域的体现，最显著的一点就是消费者需求的变化将能更为精准地预测到(例如人脸情绪识别)，并且能更快速地满足他们的需求。
这时候，整个社会将变成智能自动、算法增效的社会，由此形成想象力经济时代，我们目前还很难想象未来的商业将变得多么自动，将带给我们多大的便利性。
对于企业而言，迎接未来智能商业的唯一途径，就是要改变认知，提升学习力，将学习力转化为生产力，从而勇敢地投身于未来的生意。
我以前是一个职业经理人，现在是教授。我非常感谢人生中前一段年的高管经历，这段经历带给我一个重要的认知。
那时候，我任职的公司正处在上升期，我们每个月都要有成长，要为股东创造价值，贡献利润。
这让我意识到，一家公司必须通过不断地创新才能突破、成长，但是不能是漫无目的的创新。任何创新，最终都必须转化成利润，而且是清晰的利润数字!
这一认知，让我后来以教授的身份去看任何商业的时候，都会拨开假话、空话，探寻增长背后的本质。
任何一家负责任的企业，必须讲真话、做实事，在每一个战略转型的时机点，能够拥抱新时代，运用新方法，快速迭代、快速修正，为顾客创造价值，为股东创造利润。
