新业务要传承惠氏的百年沉淀，又要一直“保持青春”，我们想强调的“青春”定义是一种状态，一种始终向阳而生的勇气，一种大胆尝试的迭代决心。就像我经常和团队说的：什么是创业精神？就是为这件事的所有可能性负责的精神。
母婴市场面临的挑战与机遇
首先，我们先看一下这个调研，母婴门店年月均营业额在万-万元之间，整体同比下滑了%。由于疫情的影响，年仅月份呈正增长，年门店月均营业额普遍低于年。从目前趋势看，到了年Q仍呈现下降趋势，挑战持续加剧。
同时，我们也能看到，到店客流同比减少。客单量连续三年明显下滑，年下滑明显，可见疫情的影响还在持续。对品牌而言，抓客单量，最大化挖掘单客价值尤为重要。
整体母婴产业的挑战，也是奶粉品类的挑战。出生率下降，奶粉作为刚需，压力首当其冲。门店经营也陷入窘境，客流下降，营收普遍降低。疫情期间，消费者学会线上购物，传统门店客流也进一步减少。
所谓“挑战与机遇并存”，在看到挑战和压力时，我们也看到了母婴行业的新机遇。虽然人口红利没了，但家庭单位的育儿花费是在增加，对育儿的品质更为重视，高端育儿的需求强烈。
在过去的调研中，我们发现了一个有意思的现象：在下滑的城市中，一线和五线城市门店，似乎受疫情影响比较小，销售额均呈现正增长。
不难理解原因。一线城市的数字化能力本身就很强，过去就是在京东、天猫消费，当日或次日达。电商便捷，对整体的供应链包括营销方面，其实没有太多的影响；反观五线城市，没有数字化，更多的是小圈经济，就近选择。
在门店端，过去传统门店习惯了“人找货”的模式，思维保守、安于现状，缺乏创新思维与创新动力。而现在母婴门店，必须学会社交零售模式“货找人”，借助社交触点，数据分析，精准匹配营销消费者，降本增效。
前两天我跟几个店主在交流，她们说现在朋友圈都不能乱发了，比如有的特定朋友圈要发给特定的人看，发太多，如果不分组，消费者也会觉得烦，总给推信息。店主发朋友圈都在精细化了，更何况是品牌商呢。
再往下，再看我们的用户，我们认为个核心会员的消费力等于个忠诚会员，个普通会员，个低效会员。因此，深度挖掘会员价值，实现会员的精准营销至为关键。
总结来看，母婴行业不是没有机会。虽然整体红利下降，但需求正在发生变化。而每一次需求的变化，事实上就是一个很好的转折点，也往往是很多商业模式迭代的机会。
惠氏下沉数字化营销探索
对于在下沉做数字化，我们的核心抓手是服务好下线市场的经销商和门店，清楚知道他们的需求是什么，从而才能精准地提供解决方案。
经销商希望能更好黏住终端，希望对内的效率提升，降本增效，希望自己组织的人才能力提升；对门店而言关心的是新客老客，自身的品牌口碑。
因此，围绕着他们需求，我们会给经销商和门店提供丰富的运营工具，让他们更好地服务用户，我们也做了一些渠道的利益绑定包括动销机制，帮助经销商和零售商实现更好地拉新、引流以及复购等。
新业务一直在强调“动销五步骤”，助力门店开新和锁客。这套数字化营销组合拳具体分为五个步骤：
. 活动预热：朋友圈打卡
. 陈列展示：在线PK赛
. 引流会员：随机红包抽奖
. 招新转化：一店一策的新客活动
. 大单锁客：因时制宜的大单推动
为了进一步说明组合拳落地中给我们生意带来的成效，我跟各位进一步分享一些数字。比如%，我们通过门店拉来的用户只有%，而%是通过这%的用户列表分享而来。
这个时候有人就问了，为什么这些门店愿意把私域交给我们？不是说下沉市场都很“护食“吗？
其实我们作为外资下沉的团队，更加容易遇到信任问题。我们在当地没有足够的人员基础和信任基础，再加上之前外资粉下沉的几次尝试都受挫，其实我们遇到的“信任危机”要比更多的消费品公司去做下沉要多得多。
我当时只给团队一个方向：扎下去，为客户解决问题。是我们的存活之道。
我们始终记得门店的需求是留住用户，所以从系统的设计到利益的绑定，我们考虑的是如何让这些用户都会为门店所用。在做流量的同时也要做留量。
我用近期在月做的案例跟各位分享，或许各位能够清晰地理解我们在具体探索过程中做了哪些事情。
当下行业在很多层面都看到“内卷”，大小品牌似乎都有看到在砸价格做销量，或者高压库存完成指标。再加上年中一些主要省份的疫情影响，更是对全年的目标达成挑战加剧。
而新品新模式的初始发展期，资源稀缺的情况下，更需要多样化生存，差异化竞争。我们在今年八/九月尝试的数字化模式里，有三个关键步骤：
第一，基于门店做周边的用户定位，以门店为中心，周边公里做红包引流。
第二，基于门店做闪群运营。
第三，通过官方直播做公域的引流，为门店的进一步品牌教育助力。
通过这一套组合拳，我们上市一年的第一次直播便突破了万人的流量，从红包到闪群，再到直播三个动作加起来，全国分销门店有%都参与了进来，而且新客的增长也非常高。这些都是未来生意增长的土壤。
因为消费者不进店了，所以直接在群里做品牌教育，讲清楚品质，避免价格战。通过这样的方式，闪群里也有很多人发生购买。
闪群是有时限的，因此，用户会非常关注。虽然我们的团队人不多，但一个人可以撬动-家门店，团队直接带教门店如何运营闪群，同时带教经销商怎么帮助门店运营闪群。
这样一来，我们既帮到了门店更好地服务顾客，又让门店感谢经销商带来这么贴心的帮助。
我经常说新业务要宠爱我们的经销商和门店，我们可以给到的不止是优质的产品和服务，还有很多的智慧，而这些智慧是可以变现的。所以，我也一直说，我们要去寻找愿意和我们一起成长的合作伙伴，看得到这些价值的合作伙伴。
目前，让行业深恶痛绝的“窜货“管控也是每次各种论坛必谈的话题，其实除了品牌方自己“自律”外，在惠氏新业务看来，跨区销售的管控是可以与数字化营销结合起来的。
以案例中的“臻朗”品牌为例，上市一年半以来，各种流货管控机制执行非常严格，和我们的数字化全链路透明的追溯体系支持是分不开的。
同时，臻朗在产品内外码上，我们设计了一系列与营销相关的技术创新来控货，结合我们自己长期主义的决心，全力确保门店和经销商的利益得到保障。
这是一个危机和红利并存的时代，我们要敏锐察觉到疫情，配方注册制，出生率等很多因素都在影响这个行业的产业链上下游发生一系列变化。
而在这个变化中我们如何更有效地和更多的合作伙伴及消费者发生连接，从而衍生一个更强大的价值网，是对所有行业人的挑战。
我们需要让品牌方，经销商，零售商三个环节都具备与这样的市场环境共舞的能力，那联合起来的力量就会非常大。而这样的多方协同能做到什么程度，正是决定一个品牌生意持续增长的关键。
数字化在这个过程中扮演着一个非常重要的角色，贯穿生意的策略到执行。
聊了这么多数字化，还是想强调一下数字化背后的底层逻辑。那就是先进的生产力需要对应生产关系的匹配。
这是为何很多职能臃肿体制老套的大公司可能花了很多钱做数字化也没有给生意带来增长，而很多真正做到全方位变革的小企业却深得数字化变革中的红利，黑马频出。在这里，我们深深祝福大快消行业里有更多的黑马，在数字化共生时代闪闪发光。
惠氏新业务可以在下沉数字化中取得一些成绩，首先得益于惠氏营养品管理层及雀巢集团在过去的两年中对惠氏新业务的大力支持，给足了空间和信心，不断开创新的做法。
也要感谢惠氏新业务的经销商伙伴以及零售商伙伴们，是你们在实际生意中不断来和我们一起打磨这些工具和组合拳，让它们更加接近实际的生意需求，越来越好用，越来越有利于生意中的每一环，并且有利于生意发展的长期主义。
路漫漫其修远，惠氏新业务将上下而求索！
