“Develop a company as a product.”（构建一家公司如同一款产品。）
张一鸣在年底发出这条微博时，并未引起注意：这条微博下当月的回复不过二十条，且多数是产品投诉，与这句话本身无关。
但回过头看，这是理解张一鸣和字节跳动公司的关键一句。
从年开始，张一鸣每两个月在公司进行一次“CEO面对面”，这件事已经持续了四年。两年前，字节跳动组建专门做企业文化建设的团队，现在人数已达几十人。字节跳动的内部沟通工具飞书已经被公认是个好产品。
“（一鸣）从开始就不是说就干一两个APP赚钱，不是说要做今日头条或者是抖音。”企业文化负责人徐敏对氪说，据不少早期投资人回忆，从创业之初，张一鸣就有一个清晰的愿景，围绕这个愿景来建设字节跳动这个公司。
创业之初，世人知今日头条，不知字节跳动公司。但逐渐，其业务已经很难用某一个App来定义：从今日头条，到抖音、西瓜、火山、飞书、懂车帝……可以说，字节跳动是为数不多的、快速找到二次增长曲线的一家公司。
这也引发了好奇：字节跳动的核心竞争力到底是什么？
“核心竞争力直接来说是我们的产品，产品背后是我们的技术系统，技术系统背后是我们的团队和文化。” 这是张一鸣在清华与钱颖一对话时给出的答案。在他看来，互联网技术并非垄断或者绝密的，市场壁垒也是脆弱的。
“在我看来，创业其实同时在做两个产品，一个是为用户提供服务的产品，另外一个就是公司，而CEO是公司这个产品的产品经理。”
这并非一个好做的产品。伴随字节跳动飞速增长的不仅是流量、收入和估值，还包括团队规模：如今近万人。而大量公司会在团队快速扩张时，遭遇文化稀释和管理困局。
怎么让一个组织，而不仅仅是一款产品具有持续的竞争力，尤其是在这个组织飞速变大之时？
在字节跳动公司，想知道张一鸣在忙什么太容易了：任何员工可以在飞书上直接看到他的OKR是什么——更准确点说，在飞书上，任何员工可以看到任何同事的OKR，以及基本信息、汇报关系。“能看到一个人的OKR，意味着你知道TA这两个月的主要精力会放在哪些事情上，一目了然。”一名员工告诉氪。
更何况，在每两个月的“CEO面对面”、部门业务沟通双月会上，张一鸣会公开讲自己的OKR进度。“他会给自己过去两个月的OKR逐项打分，没做好的地方都会直接告诉大家，对哪项业务不满意也会直言不讳，从不遮遮掩掩。” 徐敏告诉氪。张一鸣会对公司的重要决策、战略方向、甚至遇到的危机，一一作出梳理和解释。比如：字节跳动为什么要做社交，国际化为什么对公司很重要等。
字节跳动内部推崇“直入主题的提问、回答”。一次一名员工在双月会上发表了激烈的意见，直指管理层和张一鸣对业务不重视不关心。大家讨论是否要把会议纪要按“原文”直接发出去，张一鸣也在现场，最终同意了原封不动发给了部门全体员工。
头条内部提倡“不要包装结果，不要向上管理、投leader所好”；鼓励群聊不要单聊；文化价值观中的核心一条是“坦城清晰”，底层逻辑都是追求信息高效流动。徐敏对氪说，“我们公司文化的基础，可以说是高效信息流动。”
甚至，作为普通员工，就能看到的所有头条系的产品数据——只要向你的直属leader申请即可，无需更高层批准。
“（张）一鸣是我认识的企业家中，追求信息快速流动和共享最极致的一个。”去年离开央视、加入字节跳动的张羽对氪说，“信息创造价值，这是他对待产品的理念，也是对公司管理的理念。”
信息如此透明，在大多数公司里并不常见。毕竟这蕴含着信息泄漏给对手的风险，而头条又是一家对手很多的公司。
为什么张一鸣对透明的信息流动环境如此执着？在源码资本年的码会上，张一鸣曾做过解释：“多提供context，减少control，决策指令不是单纯的上传下达，而是让同事之间通过提供上下文，通过内部信息透明来解决问题、做出决策、提高效率。”
即便是张一鸣，也倾向于在获得更充分的信息之后，再做决策。“管理层有个不成文的默契——重大决策都会搁一搁，搁小时再大范围宣布，目的就是让更多信息能进来，给大家再思考的时间。” 张羽告诉氪。
更早时候，字节跳动曾经把“有判断力”作为“字节范儿”的一部分。而有判断力，和一个人能获取信息的层次多寡息息相关。
换句话说，在这张网罗着近万人的“信息网”当中，字节跳动把每个员工都视作同等重要节点。
今日头条副总编辑徐一龙四年前来公司时，觉得有点“小震撼”：两个女孩在办公室吃饭，过了一会儿张一鸣也进来了，两个女孩看了他一眼，也没有跟张一鸣打招呼，有说有笑地继续吃饭，该干嘛干嘛，张一鸣坐在那儿自己翻翻手机，看看东西，等其他人到点开会。开会时如果张一鸣迟到，他就默默的坐在后面，也没人会给他让位置。
AI Lab总监李航对此的总结是，字节跳动内部一直在弱化层级，比如不让叫老师，对谁都直呼其名，不说“您”，是为了“避免形式感给基层节点带来压制，让所有人都能轻松地发表意见。”
徐一龙统管一个“头条寻人”的项目。但这个项目最重要的第一步——与民政部签约合作——他几乎只做了两件事：招到一个曾跑过民政部的记者负责此事、去民政部签约。
而这位具体负责、刚入职的前记者，在内部找法务看一下合同是否规范，找行政调用了公司章，按流程就走完了。
“当你需要跨部门协作的时候，你在飞书上找到那个部门的人，看一看TA的汇报关系，再看一看TA的OKR，就基本可以判断对方的权责范围，知道是不是自己要找的人了。” 这是徐一龙的经验。
去年，徐一龙想到让抖音也参与到寻人项目里来——高DAU的产品意味着信息能向更多用户扩散。
这个想法很快得到了抖音运营负责人的支持，但徐一龙立马遇到了第一个难题：抖音上没有现成的地图弹窗工具。于是，他向研发部门求助，完成了这个工具的开发。而另一个难题是，头条寻人上的图文内容，没法直接搬运到抖音，抖音需要的是视频内容。徐一龙又想到了AI Lab——由他们开发一个工具，将图文内容在几秒钟内快速转换成视频内容。
像这样的跨部门合作无处不在。据徐一龙告诉氪，这个项目并未涉及到任何一个部门的最高负责人，业务层面的同事就已经可以全部拍板。
在字节跳动，OKR是一个特别的存在，它不仅用来实现目标管理，更是每一个人之间的沟通工具，后者的重要性甚至高于前者。
在字节跳动，几乎人人都在强调OKR“对齐”：跟张一鸣和自己的上级对齐，也跟同事对齐。“比如抖音下个月要做一个活动，需要我这边的支持，那么活动负责人就会来找我沟通，希望我把这个合作列入我的OKR，这样能保证我在时间和精力上的投入。” 一名员工告诉氪，如果自己修改了某项OKR，与这个项目相关的同事都会在飞书上收到通知，来及时对自己的OKR做调整。
OKR在这里并非仅仅是一个自上而下拆解的结果，因为它不仅与你的上司有关，还与你的同事、其它部门的同事有关，这是一个网状结构中各个节点的自适应过程。
至于结果衡量，在字节跳动是做“度测评”——任何人可以对任何人做出评定。
这意味着，在自评之外，一个员工不仅会获得上级会对TA的评定，还会收到与TA合作过的同事的评定，这让奖惩变得清晰透明。“如果别人对你的工作不认可，TA可以在这个时候表达意见。” 一名员工表示，这让“向上管理”失去作用。
“头条每年的营收目标都很高，而且在基数已经很大的情况下，还敢于制定几倍的高目标。”字节跳动前产品合伙人、伴鱼CEO黄河曾在接受《左邻右狸》采访时说，但“张一鸣的愿景和目标非常大，所以也使得每个人都极致地努力工作，又有想象力，敢于迎接挑战。”
如果不了解头条，这看起来像是太过夸张的溢美之词。让“每个人”极致地工作，似乎是难以完成的任务，“摸鱼”才是大公司里常态。
在字节跳动周年庆典上，张一鸣曾讲起一个故事：
“去年我们说要加快国际化的进程。有个同事很积极，有一天跟我说下周要去印度调研。过了几天，我问他你在哪个城市，德里还是班加罗尔，他说还在知春路……他在印度过海关的时候被拦住了。我说为什么？他说他拿的证件不行。我说你拿的什么证件？他说APEC证。他拿着一张环太平洋组织的证件，去了印度洋的国家。他说，上面写着印度啊。我找了好久，看到一个缩写IDN，这是印尼好么。
当然这并不能阻碍他去印度的热情，隔了一个礼拜，他还是踏上了印度的土地。他还在抖音里发了小视频，坐在“突突车”上，长途跋涉了两次总算入关了。这位同学在印度做了很多行业的分析和调研，还招了很多的候选人，我也不知道他是怎么做到的，毕竟英语也不是很好，但他就是做到了。”
字节跳动的海外战事竟是以这样一种有些“荒谬”的方式展开的，而这个故事的主人公便是字节跳动的高级副总裁张利东。“后来，张利东每周都在公司上两次英语课。” 同样也在学习英语的张羽告诉氪。
对于员工的失职或犯错，张一鸣有着自己的容忍度。“性格温和，几乎不发脾气”是大部分员工对他的评价，认为发火本质是一种不想提供解决方案的偷懒，但容忍犯错最大的原因还是在于，张一鸣不想扼杀创新和挑战。
一位曾在BAT工作过的字节跳动员工，对这家公司容忍员工提意见、提各式“神奇”想法的容忍度感到惊讶——前公司更重执行，没那么多“废话”。但字节跳动的逻辑，是用包容来鼓励创新。
无论是信息，还是其它尝试，在字节跳动是默认开放权限的，管理上也不做复杂的流程设置。放权是字节跳动内被推崇的文化，有助于让员工保持自驱。
张一鸣在业务决策上也并不强势。
当初，关于西瓜视频是否要从今日头条App中独立出来，成为一个独立App的问题，张楠（男）与张一鸣发生了意见分歧——张一鸣持保留意见，而张楠坚持认为中国到了有一个自己的YouTube的时候了，并且也拿出数据来支撑自己的判断。最终，张楠的决策得到了支持。
犯错在字节跳动并不可怕，公司甚至鼓励“找bug”的文化。“飞书上有大大小小的群让你随时把自己看到的产品bug扔进去。” 徐敏告诉氪。而中午食堂的电视里播放的内容也只有一个：全球用户对头条系产品的各种吐槽。
在张一鸣看来，比较严重的错误是什么？“一个错误的发生，是否是因为背后没有完善的机制或流程作为保障而导致的，这是张一鸣会看重的。” 徐一龙告诉氪，“就像防洪一样，如果是因为你没有事先加固好堤坝而导致破堤，是比较难容忍的。”
经过年多，如今的字节跳动已经拥有将近万员工。如果说当初几百人、甚至几千人团队时，内部管理的挑战不大、企业文化也能保持最初的纯度，那么到了今天，如何让这个庞大的组织在一个被验证有效的逻辑框架下继续顺利的运行？
张一鸣的第一个答案是——招优秀的人、互相认同的人，通过提高优秀人才的密度，尽量保持这个庞大组织的某种一致性。
据《财经》报道，张一鸣招人有自己的招数。在字节跳动的早期，张一鸣招人的逻辑是：补业务短板，同时，像投资一个早期创业者一样去招人。那时，所谓“优秀”的特质主要集中在“创业精神”上——陈林、张楠都是都有自己的创业公司，随着公司被收购而加入字节跳动。
一直以来，“招人”都是张一鸣微博当中一个重要的话题，他曾提到，“我主动要求HR部门至少每年要对市场薪酬做一次定位，保持市场薪酬在业内领先。当然如果人力成本很高，反过来也要求公司必须能把这些人配置好、发挥好，这正是一种进取的姿态。”
在招人这件事上，张一鸣曾经让张羽吃过一惊。他原本已经通过了一个条件很不错的候选人，最后只需给张一鸣签个字走个流程，但他没想到的是，当时正在美国出差的张一鸣竟然跟他说：“我把他以前写过的文章都调出来看过了，觉得还可以。” 张羽只能暗自惭愧，自己都没这么细致认真。
但一旦人多到一定程度，几乎公认的，就要靠价值观来对齐——但字节跳动不提“价值观”，认为这暗含了对人的褒贬判断，而是提“字节范儿”，一种行为共识。共计“坦诚清晰、追求极致、务实敢为、开放谦逊、始终创业”条。
但随着字节跳动在年全面开启国际化，对海外员工的管理成为了徐敏和企业文化团队要面对的新难题。
“不同国家的人有他们各自的工作方式和习惯，这与内部管理所要求的一致性是冲突的。” 徐敏举了个例子：海外同事经常不能及时回复消息，但跟他们聊了后才知道，外国父母很少能帮他们带小孩，他们在一天做得抽出整块时间陪孩子，“我们觉得要包容这个差异性。”
目前，在字节跳动的国际化业务中，有一半左右的员工是各国家地区的本地员工，随着海外团队的急速扩张，字节跳动的员工构成变得非常多元化。面对多元化带来的差异性，甚至每个国家之间都存在的差异，徐敏觉得，“字节范儿”（企业价值观）不应该过于强势，而是要以此为基础，“包容少数群体，尊重差异”。
这背后，是张一鸣经常挂在嘴边的一句：缩小自己的ego。“自负制造盲点，当很少或者没有人能够给自己提有效的要求和批评时，自己的自知、自制力和反省变得尤为重要。”
一家企业选择用何种方式行事，与一家企业的特性密切相关。这没有唯一的正确答案。但像做产品一样经营一家公司，意味着一个能逻辑自洽的系统在支撑和推动组织的运行，这或是张一鸣“企业管理方法论”的原点。
