过去年，电商都形成了一个思维习惯，业绩好的时候，死磕运营;业绩下滑的时候，更加死磕运营。然而，在漫长的价值链条中，电商店铺运营只是其中的小部分工作。对于成熟电商而言，运营技能的差距越来越小，甚至可以忽略不计。而商品策略与产品创新、品牌视觉与公关、供应链管理、组织效率与人才梯队等多兵种联合作战，才是真正拉开差距的分水岭。
运营人才
小公司的宝，大公司的草
我们先来看一下数据：以上海人才市场为例，综合猎聘网和前程无忧的招聘数据，包括上市公司在内，电商运营经理的年度薪酬区间为~万之间，运营店长/主管的薪酬为~万之间。
这个薪酬跟其他产品、市场、品牌、技术等人才相比，并无太大的优势。然而，我们再看看中小城市的普通电商公司，却是另外一番景象：运营店长年薪万以上很常见，有的年薪动辄超过万，最高纪录是年薪万!
莫非小公司的运营经理水平比上市公司的还要高?非也。关键问题在于不同公司的经营策略和打法不一样，导致岗位的相对重要性不一样。初创电商公司，纯粹就是卖货的模式，公司的业绩主要取决于运营打造爆款的能力和推广水平;并且，公司也没有人才梯队，严重依赖某个店长，所以按照提成制，店长薪酬就比老板还高。
而对于成熟的电商公司，尤其是头部商家和细分类目领导品牌，已经出现了严密高效的组织职能分工，已经建立完整的人才梯队。结果就是：业务不再依赖于运营打天下，业绩不再依赖于某个店长的贡献。不是说成熟电商公司的运营不重要，而是说运营并不比其他职能部门更重要。
业绩驱动
运营之外见分晓
大多数中小电商企业是靠运营驱动的，然而，运营并不是业绩驱动的唯一手段。如果要从竞争中脱颖而出，还需要从运营之外下功夫。
案例：产品驱动型
比如韩都衣舍的多个买手小组，一年开发新品万款，数量上超过快时尚鼻祖ZARA，开发质量上也遥遥领先，库存周转率达到~次，而同样属于头部淘品牌的茵曼和裂帛，库存周转率只有~次。
韩都衣舍的产品迭代更新速度极快，那么就不属于长爆款的打法，关键是产品给力，供应链响应快，能够快速测试出短爆款，转化率和售罄率很高。显然，韩都衣舍的运营经理换了谁来做都不重要，关键在于产品创新能力和供应链响应速度。
案例:品牌驱动型
我们选择小家电品牌小狗电器和小熊电器做对比研究：小狗电器在组织架构上建立了品牌传播中心，聚焦于吸尘器产品，以产品创新和品牌塑造为导向，年度品牌品牌投入占比.%，毛利率.%，人效.万/年/人。
小熊电器在组织架构上建立了营销中心，产品覆盖创意小家电全品类，以销售与运营为导向，年度品牌投入占比.%，毛利率.%，人效.万/年/人。
显然，小狗电器侧重于品牌驱动，当然，作为品牌的支撑点，产品技术研发也是驱动力之一。在这种情况下，运营的角色就不是最重要的。
案例：营销驱动型
小罐茶横空出世的背后，是创始人杜国楹的营销概念炒作能力以及雄厚的资源支撑。因为他是背背佳、好记星、E人E本、钛金手机等品牌的创始人。在小罐茶公司，最有话语权的部门肯定不是运营，而是公关策划及广告部门。
案例：供应链驱动型
植护纸巾属于典型的爆款供应链，作为生产厂商推出的“厂牌”，从原材料采购、生产流程到仓储物流等全套供应链管控做到了极致，将规模效应做到了极致，将成本控制做到了极致，一包纸巾最低售价.元，大促最低净利润只有分钱/包，一年卖出亿多包。这样的产品，是不需要推广费用的，万粉丝的获客成本几乎为零。在这种情况下，运营的重要性肯定让位于供应链管理部门。
案例：老用户驱动型
电商就像游牧民族，总是在追着流量红利跑。如果销售都靠新客户支撑，那么就非常累，推广成本越来越高。我们分析细分类目的头部品牌，除了某些复购周期很长的耐用品比如全屋定制家具，其他品牌都擅长于将新客户沉淀为老客户。细分类目头部品牌活得滋润的奥秘，就是老客户贡献占比高，比如江南布衣，年会员贡献了.%的销售额。老客户贡献高，意味着获客成本低。
假设类目商家平均获客成本高于元时，那么头部品牌的获客成本可以做到小于元。老用户驱动的电商，肯定同时也是品牌驱动型，在流量下滑的形势下，抗风险能力大大增强，对于运营推广的依赖性较小。
排兵布阵
从运营打头阵到联合作战
很多电商公司，运营都在孤军奋战。全靠高超的“打砸抢烧”运营技能来弥补产品、品牌、供应链、组织与人才梯队的不足。然而，这样的局面，最终都会遇到成长的天花板。尤其在业绩下滑时候，一味死磕运营，只会加速下滑，扩大亏损，跳不出旋涡。下面是我们学员的几个真实案例。
案例：某服饰工厂品牌，全靠低价竞争做到了过亿的规模，然而平均毛利率不到%，过去两年只有%的净利润。今年首次出现了亏损，团队都知道是毛利率太低导致的，但是从运营层面，习惯做低价爆款的玩法，对于如何提升品牌附加值和毛利率束手无策。
案例：某高端保健产品品牌，以前一直用单价元以上的产品作为主打。今年以来，市场消费疲软，高端产品卖不动了，流量没有大的变化，但是转化率持续走低。该公司高层认为，这是运营出了问题，是引流不精准导致的，继续死磕运营，加大推广引流，推广费用占比一度超过%，导致单月出现了亏损。
分析发现，该细分类目中高端市场成交的主力价格带，已经转移到~元之间。该公司的产品布局，无论价格还是功能诉求，都不在主流成交带之内。那么，该公司必须重新布局产品梯队，才有出路。当然，这就靠运营之外的功夫了。
案例：某运动鞋品牌的代理商A，一直在同类店铺中领先。然而，另外一个同品牌的代理商B后来居上， B公司的爆款坑产、排名和转化率等指标都超过了A。经过调研和分析，我们发现了A、B两个公司的差异：A公司属于店长驱动型，缺乏职能部门分工和人才梯队的培养，公司主要靠店长一个人维系，店长一直靠经验打法，老革命遇到新问题，经验不奏效了。
B公司之前一直是耐克等大品牌的代理商，有完善的职能架构和专业的人才梯队，有大品牌的运营经验。一个卖货型的店长，单枪匹马对抗一支品牌型的职能团队，当然立见高下。
从上面的案例，我们可以得到一些启发。电商公司应该重新排兵布阵(如上图)，从“撸串”阵法——依靠运营单兵种打头阵，变成“三叉戟”阵法——依靠产品、品牌、运营、供应链等多兵种联合作战。尤其是当运营遇到了天花板，就要跳出死磕运营的旋涡，从职能部门找突破口。
需要注意的是，多兵种联合作战的基础，就是建设职能型组织和人才梯队。老板的重要工作，就是排兵布阵。排兵就是建设人才梯队，布阵就建设高效组织。有的电商老板担心排兵布阵会增加人力成本，记住一点：因人成事，水涨船高。我们调研发现，一二线城市电商公司人力成本占比%~%是正常水平(三四线城市相应低一些)，建设了人才梯队和职能组织之后，薪酬占比仍旧在这个正常水平之内。
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