“新零售”概念提出至今，各家零售企业已触发了一系列迭代动作，而突如其来的疫情，更是给整个新零售行业按下了“快进键”，特殊环境下，需求侧被改变、线上订单量暴增，使得线上线下的边界又一次被打破。
由此看来，中国零售企业应当自觉放慢脚步，步入反思之年。过去绕了哪些弯路？未来的方向又在哪里？如何寻找更合适的商业模式？
本书聚焦中国零售行业的变革节点，立足零售业转型升级的时代背景，从价值链、供应链、零售场景、下沉市场、零售模式、组织变革和未来新样态个方面，分析了国内外丰富的新零售企业案例。本文截取自书中一章。
店长责任重大，培育店长十分重要。一方面是因为店长培养对于服务业而言非常重要，另一方面是它难度很大。不仅是服务业的店长，贸易公司的销售科长等现场领导层同样如此。
他们都是一个企业中位于一线，担负销售责任的重要职务。对于他们的培养在难度和方式方法上都不同于新员工基础的技术性培训。
店长培养的首要难题，借助成长循环来解释，就是其中“明示标准”环节的内容极为重要，而且与企业业绩直接挂钩。而且公布的标准所涉及的范畴比普通员工更加广泛。
店长不仅要具备让众多员工团结一致的领导力和管理能力，而且肩负培养员工的责任。
另一个难题是店长与负责培养店长的区域经理的交集较少。但凡是连锁规模的服务行业，无一例外都存在这个问题。事实上，区域经理要管理多家店铺，各位店长每个月只能见到他一次的情况并不罕见，直接对话的时间更是少之又少。
做区域经理工作基本上就是“全权委托”给店长的状态。也就是意味着稍有疏忽，就会任由其处于放任自流状态。从这一点来看，店长培养的难度很大。
公司要尽可能创造对所有人（包括店长）进行培养教育的机会，并能做到及时跟进。店长作为一家店铺的一把手，从店铺经营到客户服务，乃至包括兼职员工在内的人财培养，需要兼顾方方面面，而这种状况的弊端就是有时店长会孤立无援，而有时又摇身成为土霸王。几乎没有一个店长会听取下属的意见来端正自己的言行。
而且除非发生问题，否则总公司是不清楚店长目前是怎样一个情况的。并没有多少人在全权负责一家店之后，还能够冷静地自我评判、严于律己。因此必须要建立上下级之间只需短暂的接触时间便能够实现人财培养的体系。
店长要培养候补店长，从一名员工入职的那一刻起，店长培养的培训就应该开始了。新员工的确应该从技术性业务学起，但是不能仅限于眼前的工作，要假设他在几年后会被提拔为店长，如果在这个前提下建立培养体系，那么教育的效率一定会得到提高。
日本麦当劳所采用的方法是在员工尚未成为店长之前，让他们接受店长岗位培训，并且通过OJT予以教育培养。换言之，就是店长来培训候补店长。让店长和下属成为师徒关系，从而增加共处的时间。培养不能一蹴而就，关键在于积累。
如果就任店长之后才开始培养，那么培养的主要负责人就变成了区域经理，教学双方的交集较之于前者骤然减少。
而且一名区域经理需要培养六到十名店长，这种做法显然是强人所难。因此，如果不能实现体系化，那么店长培养，也就是现场领导者的培养将会十分艰难，对于企业而言，这也是最重要的着力点。
就任店长之前确定目标并分阶段地委派工作。首先确定一个目标——让新人在两年内成为店长，然后在日历上写下在此期间需要他做什么，制作一个计划表。奠定基础之后，就可以通过现场实践对其工作能力加以锤炼提高。
利用初期教育使其具备沟通能力店铺的实操工作固然重要，但是店长对下属的管理更加不可忽视。优秀的店长都有一个共同的优点，那就是具备超强的沟通能力。
举例来说，一家店长能够与员工们保持良好沟通交流的店铺，兼职员工的保留率也能保持一个高水平。反之店长缺乏沟通交流，店铺的辞职率就会很高。
这种沟通交流能力关键同样在于初期教育。新人也要掌握沟通交流能力和培养后辈的能力。如果能够像这样以两年时间为跨度来安排需要提前学习的内容，那么就能够近乎全面地掌握现场领导必须要做的工作，而且能够逐渐具备最基础的人际能力。
提升交际能力的大前提是务必要尊重对方。不论对方是正式员工还是兼职员工，再忙也要讲究礼貌。叫人时应当称呼姓名。谈话时要认真地看着对方的眼睛。要用请求的语气，而不是发号施令。
当对方完成某项工作时，要真挚地表示感谢。这些看上去似乎都是理所当然的，但如果只是把手下的员工当成劳动力，那么很容易忽略这些方面。还要把员工看作是共同成就了店铺生意兴隆的“伙伴”。这种“伙伴观念”或“团队意识”不单单是在服务业，在任何组织里都是构成良好的沟通交流的基础。
另一个要点是保持倾听。沟通交流的前提是听懂对方的话。当人身处店长的位置下达指示时，经常会不自觉地变成一言堂，在自己开口之前，要留心倾听对方的话。
教练，是协助对方达成目标。具体来说，是通过“提问、倾听”的对话方式，牵引出新的关注点，开阔思维，提供更多的行动选择，而非直接告诉答案。这种方法的核心就是保持倾听，让对方开口表达。难点在于如何让已经有一定实操基础的人更进一步，这时店长之间就会产生差异。
这种差异来自于一个人在某种程度上能够独当一面之后，他是继续保持着高昂的积极性继续前进，还是就此逐渐丧失斗志。这种差异是巨大的。此时教导就失去了意义，需要的是教练技巧。
把店长会议当作课堂，对于时常深感孤独的店长来说，参加以区域为单位、由区域经理主持的店长会议大有裨益。即便只有寥寥数人也没有关系。会议进程中，区域经理逐一询问有关业绩提升的数据和管理，了解店铺员工培养情况，各位店长依次作答，而聆听其他店长的回答也会获益良多。
同时，店长会议还是一个可以倾吐那些不方便向员工诉说的疑问和烦恼的地方，而且倾诉可以避免陷入孤独，这都是店长会议的明显优点。
如果要管理员工，就要聚焦于他的行为，而不是他的性格。这是人财培养的基础。人虽然本性难移，但却可以通过建立意识来改变他的行为。当人完全放松，放空大脑的时候，人就会想要待在自己感觉最舒适的地方，如果能够有意识地加以改变，那么就会形成一种习惯。
店长必须不断给员工创造机会来改变行为，而这些机会其实就是教育和评价。
