编辑导语：在这个越来越追求差异化和体验的时代，提升用户和客户的体验对于现代企业来说十分重要。有效提升用户体验，提升用户对产品的体验感等对于产品的整体价值也很关键。本篇文章作者分享了有关CEM的相关内容，讲述了提升用户体验的具体方法，感兴趣的一起来看看吧。
根据 IDC、QY Research、Touch Point 预测， 年国内 CEM 市场规模将增⾄ 亿元，当前由于业内公司数量少、规模⼩，⾏业尚处于蓝海。
而在去年，市面上甚至出现了「客户体验管理元年」的说法。
声音喧嚣，但他们也只不过是在告诉我们：
CEM 的声势浩浩，作为现代企业的我们，不得不去拥抱这股大浪了。
不过，别急，让我们先来审视一下，CEM 到底是什么，当我们谈论 CEM 时，我们在谈论什么。
CEM，中文全称「客户体验管理」，英文全称「Customer Experience Managerment」，这个概念首次被提出是在伯尔尼 H. 施密特（Bernd H·Schmitt） 年《客户体验管理》⼀书中，他定义到，“客户体验管理是战略性地管理客户对产品或公司全⾯体验的过程”。
那么多年过去，它的初衷并没有变，它还是那个在乎“战略性管理客户对产品体验”的它。
说到这里，或许你对 CEM 这个概念不再那么陌生了，但依然感到抽象，没关系，我们将邀请漫画嘉宾“ 阿e ”作客文章，和他一起讲述，当一个想获得更多客源的百年小铺，遇上“CEM”，会发生什么样的故事。
比起将 CEM 当作一种软件服务，不如让我们把它看作为对人的思考。
当企业把产品呈现给客户的时候，创造产品的企业员工是人，社会生产和流动的主体依然都还是人，感受产品的客户是人，意义在于人，在于客户这个主体和企业之间的交互。
而 CEM 恰恰是想客户之所想，感受客户之感受，让企业通过重视客户，思考如何使客户产生更好的体验，对企业产生更好的评价。
在思考“人”上，这件事上，我们也和阿e聊了聊。
而现实中，很多企业也是如此，在打造产品质量的时候过于忘我，却不料忽视了客户的感受，客户喜欢你，你不知道客户为什么喜欢你，客户离开你，你不知道客户为什么离开你。
Broadrige的《客户体验洞察》中提出，%的消费者表示，他们会在提供良好客户体验的公司消费更多。
在市场选择越来越多的当下，消费者能⼒的成⻓速度远远快于企业了，CEM 软件系统通过实时抓取消费者的客户体验，从而使企业能跟上客户一起成长，但要想精准地抓取有效的信息，就必须先建⽴把客户视为企业的⼀部分、把客户体验管理视为企业管理核⼼的理念。
国外的 CEM 马拉松早已打响枪声，开跑过程中，CEM 面临的问题也逐渐显露。
咨询公司 Forrester 调研了各行各业的客户体验管理决策者们，结果表示，CEM 面临的首要问题却依然是，许多企业尚未对客户体验计划的成功做好准备，甚至未把客户体验作为真正的价值驱动因素，这直接导致企业既投入了成本又使 CEM 计划夭折了。
而 Grandt 也表示：“我们已经习惯于关注产品销售和投资回报率，但客户体验投资不会在第⼀年就显示出回报率。
作为⼀名⾼级管理⼈员，请拿出勇⽓，相信并投资于现在，为未来提供最好的客户服务”。
因为⾏业领先者证明了客户体验数字化转型不是⼀个时髦词语，也不是⼀个临时的疫情⽣存措施，而是商业成功不可或缺的一个因素。
所以，请先重视 CEM ，并真正地做好准备迎接它吧。
好了，下定决心了，那么下一步要如何做呢？
这时，比起把 CEM 当作一种软件服务，不如让我们把它看作为最用心地听见ta、听懂ta。
在过去，阿 e可能会在上菜时偶尔口头询问，口味还喜欢吗，但这样的询问让客户之声并未被真正捕捉。
正如阿 e所面临的那样， 现实中的企业也遇上了如何规划「倾听客户之声」的难题。
Forrester 咨询公司采访了各行各业的客户体验决策者，发现客户体验在质量、嵌入性、流程三个关键领域遭遇了失败。
⼤多数受访者（%）认为其整个公司都清楚地定义了客户计划的成功，但很少有受访者（%）表示该计划本身是可以理解的，更少有受访者（%）认为以客户为中⼼是他们公司⽂化的⼀部分。
只有 % 的受访者表示，客户之声被很好地嵌⼊到他们的组织运⾏中。
而⼤多数受访者表示，他们都能很好地收集、反馈信息，并⽣成洞察⼒和仪表板，但只有不到 % 的受访者表示他们的组织能有效地处理客户反馈。
而高质量、强嵌入、和优流程恰恰是听见ta、听清ta、听懂ta的关键要素。
那么如何做呢？
或许，答案就在问题里。
去听谁？谁去听？在哪里听？如何听？
买入一个软件系统是方便，但软件系统要怎么去认识客户？
去听谁，听客户，需要的是我们以己度客的洞察，需要的是通过客户画像和客户旅程回到具体的人本身。
客群是新、是旧？是冒险家，还是谨慎派？如此不同的他们，为何会留下，又为何离开。只有根据具体的客群类型，去分析具体的情况，去尊重人的复杂和多样性，才能真正提升客户体验。
谁去听，是业务线在听，而业务线之后是企业的人，这时需要，我们对企业自己的认识，需要组织结构的梳理，业务旅程的梳理。
这条业务是激活新客户的，还是转化客户的，这条业务的流动又是根据什么节奏的，从哪一步指向哪一步的，业务的节奏和客户体验的节奏能否对齐；而各组织和业务的关系是什么，组织之间又是什么关系，和客户体验工作又可以有哪些协作的可能性，这些都直指了客户体验工作的方向，也是让数据能真正流动起来的关键。
在哪里听，客户从哪来，我们就在哪里听。这时需要，我们去做客户渠道的梳理。
客群是从哪儿来的，是从投放的广告来，还是朋友推荐来，有客自远方来，我们要用什么策略让他们留下来，要如何改进我们的渠道让客来得更主动，都需要我们耐住性子琢磨。
而最重要的是如何听，要自然地听，要有方法地听。
相信你也曾经历当我们打开一个 App 时，不断弹出要我们点击评价、反馈意见的窗口，可咱还没开始用几回呢，当我们想找入口反馈建议时，却又找不到了，这实在是烦！
而像阿 e一样，和每一个客户促膝长谈是不可能的，更何况客户在使用产品时，无时无刻都在产生的体验。
何时我们开口、何时我们记录，需要我们融汇贯通上面提到的所有工作，明确听谁、谁听、哪听的答案后，我们才能知道何时、何处、如何去获得体验数据（X-data）和运营数据(O-data)，这都需要基于完整的渠道以及其中的客户触点。
精准定位客户反馈的互动节点，设计更自然的客户互动机制，至少“提交评价，问卷调查”本身不能让客户感到头疼，对吗？
数字化转型的到来，让我们能够更方便、更实时监测埋点之下的数据，而互动式的、场景式的问卷规则，让我们和客户之声的距离更近。
但“数据”和“声音”本身是不是精简的、有效的，软件系统却不能帮我们，因为当我们面对不同的互动场景、不同的客群和不同的业务时，规划仍需由我们自己来思考。
听清ta的什么，怎样才是清的。
听清客户的体验，通过有效的量化机制来听清体验。
在确定好一个个互动节点，和数据埋点后，我们需要明白如何制定数据的规则，在听见后听清。
采纳什么数据，数据的指标体系是什么，那些花式的问卷反馈语言能否通过标签体系转化为数据，如何让机器来量化这些信息，并反馈信息给作为企业端的人，都是我们要在规划时考虑的。
正如在 Forrester 的报告中提到，与流⾏的观点相反，好的数据策略不需要使⽤所有可⽤的数据流，⼀流的数据策略是在最需要的地⽅使⽤⾼质量、相关和有意义的数据。
怎样才是清的，能够解释并采取行动才是清楚的听见。
将人的体验行为量化，通过机器呈现一个不单单是数字，也是结论的，这绝非易事，这需要对数据进行解释。
在报告中，客户体验决策者们觉得⾃⼰花费了时间、⾦钱和资源来构建有效的数据策略，但他们⽆法看到想要的回报，因为他们缺少这个关键因素：⽆法解释结果并采取⾏动。
作为企业，我们必须明白我们需要的不仅是数据，不仅是停留在可视化报告上的图表，而是能指向组织行动的解释和结论。
用什么去懂，怎么样才算懂？
用对数据的管理机制去懂，能触发响应机制的才算懂。
做了那么多工作，获得了那么多的数据，要如何归纳、呈现并分析它们呢？
这需要我们建立有效的管理机制。对客户体验中产生的数字资产进行管理、让数据并非松散地堆积，而是依据前期工作的规划，有机地成组织运转起来，在不同部门进行共享和业务交流。
结合业务需求将不同的数据组合呈现给不同层级的管理者。
面向一线执行者，给予待优化问题的数据仪表盘；
面向业务层的主管们，需要理解数据意义制定服务机制的改善方案；
面向管理层的总裁们，则需要拥有全局视角，了解全旅程体验水平，明确问题点。
融会贯通所有的工作成果后，需要选择适合企业自身的评价规则，并对数据进行分析，明确解决问题的优先级，从而产出容易实现、直观使⽤、快速提⾼⼯作效率的解决⽅案，达成真正的“吃进客户之声，吐出企业管理规则，让具体部门响应并负责”。
这一切都需要决策者们能够更认真地思考客户体验的流程和关键指标，⽽不是花时间在如何让技术发挥作⽤上。
比起把 CEM 当作一种软件服务，不如让我们把它当作每次行动的脚踏实地。
终于，阿 e选好了方案，画好了蓝图，写完了规划，要迈开步子了。
正如 阿e 一样，现实中的企业开始把 CEM 当回事，功课也做齐备了，但到了要真正实操的时候，却乱了步子，甚至当短暂预期未达标时，直接放弃了 CEM。
觉知此事要躬行，最重要的是不要幻想“一步到位”，要耐住性子，脚踏实地。
这需要基于我们对业务和流程的把握，有针对性、周期性地在企业内铺设 CEM 。
首先根据你的需求，找到那条最适合的业务线，然后开展 CEM 工作，听到 CEM 的回响，在规模化和精细化的权衡后，逐步扩大规模来获得成功，通过聚焦于第一个案例，获得良好的经验，设立阶段性目标，让之后的工作变得更容易。
CEM 需要调试和检验，规则是否有嵌入组织和业务，CEM 数据是否有被运用在日常工作中，客户体验有没有在一次次行动中转好，CEM 的投入有没有在业务成绩中有所体现，需要企业吾日三省吾身，回首当初设立的目标，明确 CEM 的方向，不断地前行。
如果预期未达到，没关系，我们调试一下规划，检查一下流程和组织的工作，让 CEM 成为一项静下心的长期战略工作。
CEM 需要对团队进行规划、对员工进行培训，Forrester 的报告中表明， % 的 CEM 决策者认为员工缺乏正确的技能， % 的 CEM 决策者认为客户的反馈没有在组织内部共享，而更多人表示团队合作和负责人的匮乏、收集数据后采取行动需要很长时间。
人们总是在说 CEM 嵌入性差的问题，却很少提出如何解决“嵌入性差”的方案，而对团队进行规划，对员工进行培训恰恰是着力点之一。
阿 e 的故事到这里了，而你们的故事却还在继续。
相遇、相识、规划、行动，你们到哪一步了呢？
数字时代的 CEM 以软件服务为中介，但要做的远比软件服务更多，从重视它起、到规划好它、再到真正地行动起来，才是在企业里搭建 CEM 的完整链路。
对于企业来说，CEM 是对客户之声（Voc, Voice Of Customer）的听见“ta”，听清“ta”，听懂“ta”，来改变“ta”并行动，以此优化对ta的服务。
对于客户来说，CEM 则是一股心流的提升，从发现这个企业，到记住“它”，喜欢“它”，并推荐“它”，从而达到“这个企业懂我的”的高粘性交互体验。
通过这一来一往的闭环正循环交互，企业的客群和口碑得以稳固并发扬，企业的商业价值也得到了实在的提升。
疫情已经过去三年了，它对数字经济和体验经济起到了催化剂的作用，许多企业都在这个阶段开始了转型，而我们恰恰更要因此避免短期主义。
在 CEM 之浪到来之际，我们需要冷静视听，正如罗⽒公司客户体验转型官 Grandt 所强调的那样，“不要选择最简单的解决⽅案，或被闪亮的新事物迷惑”。
CEM 不是一个新潮流，新名词，更不是一个拿来即用的软件系统。
在这个越来越追求差异化和体验的时代，每个客户和每个企业都在未知的自己和不断变化的环境中探索，企业需要倾听客户的声音，跟上客户的步伐，不断地完善自己的 CEM 战略，和客户一起成长。
