.好看不如实用。在一些计划面前有很多公司.团队.工具.在介绍作业流程的时候，我基本上不想看方案，我可能会计划.咨询公司普遍存在的问题。此外，过分追求形式，放弃内容。为了显得强大，生硬地堆积一大堆数据。
. 套路不如关键点。任何问题都要按照惯常的思路进行分析，从市场调整开始，规划.传播.产品.营销.执行……完成工作后，至于是否可以，有多少行，效果如何，往往不会过多争论，反正计划已经完成了。事实上，很多时候，客户并不清楚自己的需求是什么。
如果客户非常了解自己，你去拿惯用的作业流程去套路客户，客户一定会阻止你；如果客户不知道他们真正需要什么，那么用一贯的作业流程去服务客户，想要做起来一个响当当的品牌还是很难的。
拿一个去年服务过的客户来说，客户认为他们的产品和品牌都很好，他们对渠道网络和终端也很满意。唯一让他们头疼的就是团队。不难理解，对于老国有企业来说，人员问题通常是主要问题。
为什么？因为在一个相对完善的团队里面，有能力的人往往会被这个和谐的环境所抑制。很多事情变得畸形，一方面员工的能力得不到展示，另一方面高级领导当然会觉得团队的能力是不够的。
.理论不如经验资源好。过去，我们经常看到销售部门和市场部门在年终会议上互相指责和推诿；现在我看到销售人员进入规划行业“纯策划人员”格格不入。纯销售经验的人会认为计划很空洞，半天不知道该说什么，最好直接做一个。
规划师和顾问认为，销售人员目光短浅，没有规划和规划，只知道销售思维。但是，如果实施可执行的计划，我认为理论不如经验资源好。例如，如果一个新产品需要运营，你应该怎么做？要做什么.策略是什么.要注意什么，你知道吗？
.强压不如沟通协调。如果高层高度重视，推进压力自然会少很多，但不能总是依靠上层来压力。如果大多数中层人士没有动力，不想参与，他们就做不到。因此，要调动中层，只要他们有目标感和热情，动力自然很强。美国著名的未来主义者约翰·奈斯比特说：“管理竞争是未来竞争。”
竞争的焦点是每个社会组织成员之间及其与外部组织之间的有效沟通。是的，我们应该有效地沟通，甚至高效地沟通。没有效率“沟通”有时会适得其反。沟通的作用在于“了解需求，建立相互信任，使目标更加清晰”。
.最好分阶段。有宏伟的目标，但要分为一些阶段性的目标。因为目标太大，人们觉得自己高不可攀，失去了追求的勇气和兴趣。比如某个区域市场，新产品在旺区.第一阶段旺点的配送率应达到%，第二阶段应达到%以上……
不要脱离整体营销战略和目标：战略是保持竞争对手的优势和自身的竞争力。制定可执行计划的根本目的是将短期销售与长期营销目标结合起来。没有未来，现在就是不稳定的。从这个意义上说，关键是你的方向，而不是你现在的位置。
希望以上内容能对您有所帮助
