编辑导语：掌握业务思维对于产品经理的成长历程来说十分重要，本文作者分享了有关业务思维的具体内容，从业务思维的定义、作用到掌握业务思维的具体方法，都一一详细地举例讲述。一起来学习一下吧，希望对你有帮助。
在谈到“产品经理怎么成长”、“高阶产品经理有什么必备技能”的话题时，大家经常会提到“要具备业务思维”，对这个观点我非常认同，我自己也在一次述职时被公司大佬痛批过没有业务思维，后来才开始逐步有意识地去理解这个事。
那么到底什么是业务思维？业务思维是怎么发挥作用的？怎么做才算有业务思维？
关于这些问题，一直也没有找到一个清晰的定义，今天结合我自己的经历和思考，也谈一下我对这几个问题的理解。
这个明确了，后面的话题才有实际意义。关于业务思维怎么发挥作用的，我总结了大场景：
在介绍完一个项目后，面试官可能会问这样一个问题：“你为什么要做这个项目”？看似轻描淡写，其实就能考验一个人是否具备业务思维，没有业务思维的人，往往回答就比较片面，好的回答是能说清楚
从业务整体目标和策略拆解到自己项目的关键逻辑，让面试官能够充分理解项目的背景和价值，这个表述过程就有业务思维的体现，能增大面试通过概率。
同求职面试场景，“为什么要做这个项目”基本也是必答题，不管是晋升材料还是现场评委提问，都会要求把这个问题说清楚，如果能回答好，也会增加晋升通过概率。
如果具备了业务思维，会感觉比较通透，能更清晰地理解很多事情，包括外部环境是什么样子、自己在公司是处于哪个环节、重要还是不重要、怎么创造价值的、以及公司为什么会这样分配资源等。
在对外的汇报、开会和沟通中、如果能表现出业务思维，也更能获得老板和同事的认可。
综合来看，具备业务思维通往高阶产品的必经之路。
我很难用一句话来准确定义，如果抽象一下，我倾向于这么表述，具备业务思维就是首先能理解自己在做什么，其次是能理解是全局和自己的逻辑关系。
举个例子，假设我在一个电商平台某个类目做“选品”，日常工作是通过选择更好的商品来满足消费者需求，实际工作包括选品的产品功能和策略设计等。
这段描述就是说明自己在做什么。怎么算理解业务全局和自己的关系？
比如我们业务今年的目标是营收提升，大的战略方向是搞流量、提转化，搞流量有外部渠道拓展、用户裂变等，提转化有引入更多高质量商家、做选品、做补贴、做营销活动等，而我是负责其中“选品”这个项目的。
这段描述就是在说全局和自己的关系。理解自己在做什么是基础题，理解全局和自己的关系是相对高阶题，既需要有意识也需要有能力。
当然，上面例子比较简单，实际工作中去理解全局和自己的关系时，往往会复杂得多。
原因有很多，比如分工的细化导致大部分人做的都是很末端的事情，我就做某个页面的一个功能模块，从顶层框架拆解到我做的事，往往是N多个层级（刚才举的例子只有两层）。
比如有些复杂度高链条长的业务，难度天然就更高；比如有时候老板们自己都没有把自上而下的拆解逻辑搞清楚，或者没有形成广泛的共识；比如组织之间的边界不清晰，有些事好几个组都在做等等……
这里想强调的是，不论外部环境怎样复杂，去建立一套自洽的业务理解仍然是很有必要的，哪怕只对真实情况有部分还原度。
这里就不同的业务类型展开下，说明下什么时候难，什么时间理解起来会相对简单？简单来说，产品经理工作占比业务整体的权重越大，理解起来就相对简单。
美团王慧文提到的A类公司，即供给履约在线上的业务，产品经理占比业务的权重会更大一些，理解起来会相对容易，B面供给履约在线下的公司，有线下场景，业务链条长，往往是个多边交易平台，理解起来会相对难一些。
比如对比淘宝和新闻类应用，淘宝是个多边交易平台，不仅有用户、商家、店铺装修、代运营等各种服务商，生态角色丰富，公司内部职能也多，涉及送货履约场景业务链条也长。
一个C端产品经理做的事，可能只占淘宝整个业务体量很小的占比，想要对淘宝业务和自己关系有完整理解，是个难度高的事情。
但如果是新闻应用，核心角色是用户和广告主，另外也是个纯线上产品，一个C端用户产品经理，如果能再多理解下商业化广告，基本就能对这个业务有个初步的理解，相对会简单点。
另外，美团王慧文对产品的分类方法很经典，感兴趣可以了解：
https://xw.qq.com/cmsid/AQR?pgv_ref=baidutw
从浅到深，从抽象到具象，我总结了以下个层级：
一个业务就是一个生意，生意要理解交易，交易包含了角色和交易形式，涉及到每个角色付出什么和得到什么。理解业务思维，
最基本的方式是理解有几个角色，角色和角色之间的交易逻辑是什么，每种角色得到了什么，付出了什么。
以百度为例，如下：
用户和百度之间的交易逻辑是：用户付出时间等成本获取到免费信息，百度提供了搜索服务并获得流量；
广告主和百度之间的交易逻辑是：广告主付出广告费获得流量，百度为广告主提供广告产品获得收入；
用户和广告主之间的交易逻辑是：用户付出时间等成本获取到免费信息，广告主提供产品服务获得了想要的关注。
所以，如果能理解业务的关键角色和交易逻辑，就具备了基础的业务思维，产品经理需要理解“交易”，俞军的《产品方法论》里面，有一章节重点写了“交易和交易模型”，值得深读。
什么是增长飞轮？概念上靠近系统论里的增强回路，直白点的理解就是提炼业务的关键要素，并用一套首尾相连的闭环逻辑将这些要素组织起来，形成持续运转的正循环。
飞轮模型源于亚马逊，现在很多大厂也开始使用这个模型。
以亚马逊飞轮为例，如果按照第一层理解角色之间的交易方式，三个核心角色分别是客户、供应商和平台，飞轮在此基础上，将三个要素丰富到了“平台增长”、“供应商”、“选品和便利”、“客户体验”、“流量”、“低成本结构”、“更低价格”七个要素，并体现出了七个要素的逻辑关系。
表达的是更好的体验能带来更多流量、更多流量能吸引更多供应商进入带来更多的选品，从而进一步提升客户体验带来交易增长，平台交易增长能带来更低成本结构，从而能提供更低价格的产品来进一步提升客户体验。
如果能理解一个业务的飞轮模型，在“业务思维”上就相对进阶了。
前两层都是从业务逻辑层面做相对抽象的表述，每个业务都会面临实际的场景，时间和空间是两个比较重要的分析维度。
时间维度上的理解，就是去理解业务所处的阶段，不同阶段采取的业务策略会有差异，行业比较通用的是把业务分为进入期、发展期、成熟期和衰退期，每个时期的侧重点不一样。
比如发展期以增速为主，市场份额是主要目标，拿在线打车为例，当年滴滴和快的进行疯狂的补贴大战来抢夺用户，如果在这个阶段做产品经理，会发现产品在这个期间快速迭代，对于业务飞轮里的“低价”、“流量获取”这两个要素有更深的感受。
再比如到了成熟期，就会兼顾市占和收入，进入精细化运营阶段开始降本增效，如果在这个阶段做产品经理，就会接到各种精细化运营需求，近期的互联网大裁员跟很多互联网公司都进入到这个阶段也有一定关系。
空间维度上的理解，是去理解业务面临的行业和竞争态势，是处于行业什么位置、领先还是落后、市占格局如何、有没有建立竞争壁垒，这些会影响整体的业务策略，进而影响自己做的事情。
以上三层，更多还是停留在宏观层面，在微观落地层面上不够具象。比如，假设亚马逊有个团队负责前面七个要素的之一“流量”，时间上处于业务发展期，那么具体要怎么做流量、通过哪些渠道去做、在什么阶段分别做多少流量，这些在前面三层是没有的。
到这个层面的问题，就很个性化了，需要根据业务实际情况做拆解，可以回到最前面举的那个“选品”和“全局收入”关系的例子，核心说对于自己局部和全局的逻辑关系的理解，是否能够把关键的逻辑链给串起来。
大厂有时会用房子图的形式来表达这样的拆解关系，感兴趣的可以再了解下。
到这里，关于“业务思维有什么用”，“什么是业务思维”，“怎么具备业务思维”这三个元问题，基本讲完了我现阶段的理解，希望能产生一些帮助和价值。
另外，具备业务思维是通往高阶产品的必经之路，但有时候确实也是反人性的，之前跟组内同学聊到这个问题时，大家普遍的反馈是“道理我都懂，但手上自己的事都没忙完，哪有时间去管这些呢”？
唉，知易行难！
