冲突与沟通
冲突
在实际工作中，冲突无处不在，只要有两个以上的个体存在，就有冲突存在。特别是我们一线管理，我们需要面对形形色色、参差不齐的人与事，冲突更加不可避免，然而，同样的冲突不同的人处理，往往结果却不一样，有的演化成了恶性冲突，有的却转化成了建设性的冲突，有的被化解了。
沟通
将一个人的意思(感觉)传达给别人，且企图为对方所接受与了解的行为。
针对人的记录进行分析，成功的因素中%决定于人际关系，而知识、技术、经验只占%。某年度某地区被解雇的人中，不称职的占%，人际关系不好者则占%。根据年的跟踪调查，人际关系好的人平均年薪比优等生高%，比劣等生高%。
冲突的类型
()建设性(良性)冲突
对待事物的观点、立场、意见、思路不同或某个学术、课题论坛、
()恶性(对抗)冲突
人身攻击、打击报复、恶意刁难
冲突的内涵
冲突的双重作用
冲突从表面上来说消极，是每个团队不愿意看到的，但每件事情的发生都有它的双重性，那么如何将对抗性的冲突转换为建设性的冲突，是每个管理者必须炼就的课题。
冲突与绩效的关系
如果一味的保持一团和气，就很难暴漏问题，很难有改进，如果偶尔会有一些建设性的突冲，势必促进工作改进，提高工作绩效。
如何看待冲突
冲突可怕吗?
在任何一个团体中，都会产生冲突，那么如何预防恶性冲突发生，如何通过有效的建设性冲突来提高团队的凝聚力和竞争力，如何充分利用人事技巧处理人事冲突，使彼此乐意了解对方的观点、意见，并在互相交换意见和互助下达成双赢结果，所以当团队中出现冲突时不用躲避，要充分如扮演好管理者的角色。
当工作中你的下属发生冲突怎么办?
当工作中会出现上下级冲突和平级冲突。
【例】当车间两名员工因争用放在旁边一个胶框而争吵，而且周围的人也在劝，但声音越来越大，这时你发现了你如何处理?
【建议】
先控制好自已的情绪
稳往局面
让当事人倾诉
分析问题找准问题点
讲明立场，说服
合解调离岗位
处罚(杀风，打压不良士气)
【例】当你在开早会时，你讲了当日的上班时间和任务，马上有一人说完不成，还有其他的质问，你也没有预想到，面对非常突然的问题你怎么办?
【建议】
注意是一个人的问题还是群体问题
判断问题的性质
说明此事的重要性(要说的很严重，不完成会有什么样的结果，达到镇压作用)
单独处理
处理冲突的四个原则
()找到当事人
()控制好情绪
()保持积极倾听
()关注行为而非动机
处理冲突的六项必备技能
()分析问题能力
()判断问题能力
()表达说服能力
()观察能力
()预见能力
()应变能力(有胆识，底气足)
管理者如何处理团队成员间的冲突
公平原则
开原则
找准双方的错误，不要乱下结论
以事论事，判断错误点
静冷情绪
单独面谈
错误惩罚
平时注意细节问题，防止冲突产生，引导下属的正当行为。了解发生冲突人员的性格，了解发生冲突者的最终目的，解下属的心理心态(如试探心理戒备心理恐惧心理对立心理轻视心理佩服心理)。
常见的三种不同性格人员
()不讲道理，毛遭型：(倾听，找问题)
()讲道理，爱面子型：(讲道理感动对方)
()没脑子，跟风型：(讲原则，打消他的不良念头)
以上人员均可通过观察、谈话，对不同性格的人采取不同的谈话方式和处理结果。
学会做思想工作
领导与下属之间的沟通也是避免冲突的重要途径，实践证明，通过谈心，使上下级之间可以增进了解，加强友谊，消除误会，解开疙瘩。因此作为一线要主动找员工谈心，了解员工的心态，让他们有地方说话，也可以体现的你的沟通能力。要作到员工对你敬而远之，对你有依赖感，信任感。
悉心引导下属要以情动人。领导与下属虽然不可过分亲密，但与下属保持过大的距离，板起面孔也是不受欢迎的。所以要在工作中严格要求下属，生活中多关心，用真情对待他人，用行为引导他人，这样你的下级才会理解你、尊重你、支持你。
正确拒绝下属请求
下属的请求也要设身处地的为他着想，在条件允许下可以给予适当的方便，但不合理或办法不到事千万不要轻意答应。下面有两种你拒绝员工请求的例子:
()员工请假。两种情况: A.任务太紧;B.超出你的审批、请假范围。
()申请调动。A.可有可无的人;B.不能调动。
你觉得应该怎么处理?
引导员工良性竞争
用一根竹竿是无法造桥的，若把许多竹竿收集到一起，不但可以造桥，而且还可以竹伐，畅游大海，同样道理，一个员工是一根竹筏，众多员工聚集到一块那就不是竹筏了。——世界管理大师。彼德。德鲁克。
你是领导，你是组织的核心，你一定要留心组织的气氛，积极引进良性竞争，采取措施防止恶性竞争出现，可参考以下技巧:
()鼓励表扬良性事件
()保证公开处理事情
()严惩个人不规行为。
记住：只要工作中以公开的心态去对待，以身作则，多一些正面的宣导，多观察身边的小事，很多冲突都能快速消除的。
