把握好销售机会，是销售人员、乃至企业都需要把握的关键环节，而企业对销售机会的管理，可以理解为“商机管理”，它包含了需求沟通、进度管控等系列动作。那么作为企业，应该如何做好商机管理、并建立合适的商机管理系统？不如来看看作者的总结。
本文从销售机会的定义及来源出发，解释什么是商机管理，以及商机管理的定义、类型、阶段，并着重讨论如何判断是否需要建设商机管理，进一步引出为何不同BB企业的销售流程存在差异的原因。
最后，指出商机管理系统应用架构及建设路径建议。
通常情况下，“销售机会”也被称为“销售商机”，“机会”这个词语含义是恰好的时间或时机。因此，销售机会（销售商机）的定义为：销售产品或服务获得商业合作的恰好时机或时间（下文中为沟通简便，将统称为“商机”）。
商机主要来源包含：新客户新签、老客户续签、老客户再销售。
一方面，合格的线索交付给销售人员后，销售人员会创建新商机，另一方面，销售人员对老客户进行续签和再销售。新客户新签代表该客户与公司第一次合作。老客户续签代表该客户在合同到期前，与公司续约，延续合作。老客户再销售代表该客户与公司正在合作，通过深入合作，达成更大范围合作，形成新的合作商机。
销售组织管理销售推进销售机会的过程，统称为“商机管理”。包含需求沟通、方案提报、报价、进度管控等一系列管理动作。
常见的商机类型主要有新商机、续签商机、再销售商机。主要依据新老客户属性、合同是否续签等业务规则进行划分，但不同的公司有不同划分规则，读者需要结合自身业务特点，设计符合自身的商机类型划分规则。
常见商机管理的阶段主要包含但不限于：初次洽谈、需求确定、方案/报价、谈判、签约等。但不同公司、不同客户、不同类型的商机会存在不同阶段，例如：续签商机可能不存在“需求确定”。读者需要结合实际业务进行设计。
本章节讨论的内容是本文重点。在阅读本章节内容前，首先，抛出两个场景化问题，请大家思考。
场景：假如你是某公司老板，并已决策外采销售过程管理系统，你的预算充裕，但仍希望节省预算支出。现某saas公司提供模块化软件功能，包含线索管理、商机管理、客户关系管理等模块，可实现单模块购买，你如何决策是否购买商机管理模块？
场景：假如你是某公司CRM产品经理负责人，公司内新成立的销售组织准备自建销售过程管理系统，销售组织负责人找到你，并与你沟通建设系统规划，询问你是否需要建设商机管理流程和系统，为什么？
针对以上场景问题，作者采访多位CRM产品经理，大部分人答案是“需参考销售组织工作流程，若销售组织不具备商机管理流程”，则不购买或自建”。
该答案仅基于产品视角，阐述了建设系统的理由，但并未站在业务视角，阐述为何业务需要商机管理流程的理由。所以，答案是不正确且不全面的。
若产品经理缺乏业务视角思考，会导致陷于被动接收业务需求，变成PRD编写工具人。
首先，依据行业调研以及结合自身工作经验，梳理出常见且可对比分析的两种BB销售管理流程，见下图。
对比发现：
模式二相比模式一管理流程更短，转化客户更快。
模式一不仅注重商机阶段管理，还重视“客户关系”，具备客户关系管理能力。
售后阶段中，模式一支持客户月结、线上化成交管理等能力，而模式二不支持月结，仅支持实时结算。
所以，为什么同样是BB商业模式，销售流程会存在差别呢？
那么，分析该问题，需要从以下两个方面进行分析。
第一：分析买方与卖方所处环境。
模式一：主要适用于KA客户，在买卖环境中，KA客户更占优势，话语权更重，例如：KA客户有固定的采购流程和规范，卖方公司必须遵守。所以，卖方是以“KA客户为中心”设计销售流程，从而增加销售人员在整个过程中为客户提供帮助的可能性，使得销售与客户节奏一致。
模式二：主要适用于中小B客户，在买卖环境中，卖方反而更占优势，话语权更重。所以，卖方是以“自我为中心”设计标准化、规模化的销售流程，实现快速交易。
第二：分析销售组织的目标导向。KA客户销售组织的销售流程是以“长期维护客户关系”为导向。
因为KA客户占主导地位且是公司收益主要来源，所以维护好客户关系，是收益的基本保障。中小B客户销售组织的销售流程以“让客户快速进行交易”为导向。那么为了实现快速交易，销售流程相对就更加短链。
综上，买卖环境与销售组织的目标导向是影响销售组织流程设计与系统建设的关键因素。以上理论依据，可作为销售组织工作流程设计、组织架构搭建、系统建设规划的基本理论。
最后，关于本段开头两个场景问题也就有了答案，也可知晓交易管理流程的差异化原因，当然还有资金风险管控等因素，不再赘述。
从线索到现金（LC）销售过程中，商机管理处在中间阶段，是潜在客户到合作客户的桥梁。因此，商机管理会直接影响业务规模达成的结果。其次，商机管理也可带来其他作用，我们通过以下几个角度来看：
更符合客户的销售流程，与客户节奏一致，为客户提供更多帮助和更好的售前体验。
可实时掌握销售组织工作进展，把控销售节奏。
可分析及预测业务增长情况，制定、调整、分配销售目标。
可分析销售组织或销售人员存在的问题，及时调整管理手段或辅导销售。
可实时掌握自身销售工作进展情况，结合赢单率、销售目标等，制定合理的销售计划。
可获取客户层级、历史合同、历史交易等信息，更全面了解客户，辅助推进商机。
可依据成功销售经验，沉淀标准销售流程，指导新员工快速上手。
可沉淀客户关键信息至客户关系管理系统，为客户关系维护提供信息支持。例如：KP信息、客户层级信息、拜访信息、交易信息等。
依据销售工作进展情况，结合销售目标，制定销售竞赛，提升整体交易规模。
商机管理最重要的过程指标为商机漏斗转化率和商机转化天数。指标公式计算方式如下：
商机漏斗转化率=下一阶段商机总数/前序阶段商机总数*%
商机转化天数=每阶段商机转化总耗时/商机总数
（备注：实际销售过程中商机会存在很多阶段，可依据企业内部实际情况，按阶段拆分计算转化率和转化天数。）
那么，指标明确后，就需要制定指标的标准，以衡量好与坏。企业当然期望转化率为%、转化天数更短，但实际BB业务情况中，会因客户合作意愿、需求匹配程度、招商周期等因素，导致不可能达到。因此，企业就需通过一些方法，制定合理的标准。通常使用以下两种方法：
方法一：参考相同或相似行业平均水平。通过计算行业整体平均水平，并结合自身企业实际情况，确认最终指标标准。
方法二：参考企业历史客户数据平均水平。通过计算企业历史客户转化数据，确认最终指标标准。
在实际应用中，企业通常同时使用以上两种方法，再参考企业客户类型，制定差异化标准。
首先，方法一与方法二结合使用，即对内看，又对外看，使得视角更加全面。其次，BB业务中，因客户的规模或公司组织形式等因素，天然的造成不同客户成交难度和成交周期不同，例如KA客户、中小客户、国企、外企、民企等。因此，针对不同客户类型制定差异化标准，能更精准、更合理的衡量实际业务指标好与坏。
（备注：客户类型划分原则，企业会参考客户行业排名、价值贡献、公司形式等因素进行归类，读者可以依据自身公司实际情况，制定符合自身企业的客户类型划分原则。）
商机最重要的指标为商机漏斗转化率和商机转化天数。因此运营手段重点应围绕提升商机漏斗转化率和降低商机转化天数进行。我们将运营手段归为基础运营和转化运营。
以下介绍基础运营和转化运营具体方法：
商机去重：依据公司统一社会信用代码等信息进行去重。
客户信息收集：商机推进过程中主动收集客户组织结构信息、关键KP信息、友商信息收集等。
商机赢率分析：结合历史商机成功&失败数据、商机推进阶段计算商机赢率。
商机跟进提醒&预警：长时间未推进的商机，需及时提醒，催促推进。提醒规则可依据客户重要程度、时间段等维度进行规则制定。
滞留商机回收：长时间未推进的商机，逾期后要及时回收，重新分配。回收规则可结合提醒规则、业务其他原则等维度进行规则制定。
未来机会分析：分析未来商机原因，针对不同原因制定不同运营规则，确保商机未来可转化。例如：商家招投标周期未到，要准确记录，确保未来及时跟进。
知识库（产品介绍手册、销售成功指南等）：沉淀销售成功实战经验、公司产品手册、KA销售方法等知识信息，使得销售快速学习相关知识，强化销售能力。
投标文件（商务资质、财务数据等）：沉淀KA销售流程使用的标准商务文件，确保销售流程顺畅。
只有深刻理解业务，理解商机管理的定义、类型、阶段，以及了解业务的管理手段，并知晓衡量指标，才能更好的设计系统。
依据前述讨论内容，基于产品设计方法及架构设计方法，设计商机管理系统整体应用架构，示意图如下：
首先，建设系统离不开对业务的现状分析，因系统建设是对业务作业流程的线上化，离开业务谈系统，是无意义的。因此，需要读者结合当前负责业务处于何种发展阶段，以及待业务商机管理规则相对明确时，再考虑建设系统，避免因业务SOP流程更改，出现系统返工的现象。
其次，因业务工作流程之前处于线下管理，业务会更注重商机的创建和进度管理，反而对加速商机转化缺乏有效的管理手段。因此，可以优先建设商机管理基础能力，待运营一段时间后，再进行建设加速商机转化等系统能力。参考建议如下：
第一阶段：建设商机管理基础能力，实现商机基础流转功能以及商机信息%线上化管理。建设商机创建、作废、暂停、状态、信息管理基础能力，满足日常商机管理诉求，实现商机信息%线上化。
第二阶段：建设加速商机转化系统能力，实现商机转化率提升，降低商机转化天数。建设商机提醒、预警、回收、分析等能力，打通与各系统对接能力，丰富商机转化能力。
