《圣经·新约·马太福音》中有这样一个寓言故事，大概意思是这样的：
一个人要出门远行，临行前把家产折成银两，根据三个仆人的能力特点进行了分配，第一个给了五千，第二个给了两千，第三个给了一千。当这位主人回来时，第一个仆人说:“主人，你交给我的银子，我用来做生意，另外赚了五千。”第二个仆人报告:“主人，你给我的银子，我把它放给兑换银钱的人，连本带利也赚了两千。”第三仆人报告说:“主人，你给我的银子，我怕丢失，一直埋在地里，一直没有拿出来，现在原封不动交还给你。”
于是，主人奖赏了前两个仆人，并把第三个仆人的银子赏给了第一个仆人，说:“凡是少的，就连他所有的也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”
年，美国科学史研究者莫顿概括了一种社会心理现象：“对已有相当声誉的科学家作出的科学贡献给予的荣誉越来越多，而对那些未出名的科学家则不承认他们的成绩。”莫顿将这种社会心理现象命名为“马太效应”。
后来，马太效应被广泛应用于所有“强者愈强、弱者愈弱”的两极分化现象——即任何个人、群体或地区，一旦在某一方面获得成功和进步，就会产生一种积累优势，就会有更多的机会取得更大的成功和进步。
（马太效应与二八定律相辅相成，在一定程度上形成了社会的熵增势能，所以明智的政府机构会通过反垄断的手段来保护社会生态的公平和健康，这是另外一个话题，在此不谈。）
今天我们换个角度解读这个故事，从企业资产管理的角度看，我们发现其中的三个仆人其实代表了资产管理的三个层次：资产保管、资产保值、资产增值。
资产保管：第三个仆人仅仅尽到了保管义务，通过隔离存放等手段来确保资产不丢失、不破损，不但没有发挥“钱能生钱”的衍生功能，还把资产变成了负担——如果考虑物价指数和银行利率，第一个仆人的做法其实已经让所保管的资产出现了贬值。这种看似尽职实则懒惰的行为，在现实生活中虽不常见，但也偶有发生。
资产保值：第二个仆人的做法，是借助市场通用的金融机构来实现资产的周转获利（类似于存进银行收取复利），看似实现了绝对值的增加，但考虑金融机构的利息与CPI指数之间的关系，如果银行利率增幅低于CPI增幅，也会存在看似金额增加，但实际资产贬值的情况。所以，第二个仆人的做法更大概率的应该算是“保值”，现实生活中有一大部分企业的资产利润率（利润总额/资产平均占有率×%）等于甚至低于同期银行利率，就是在资产保值的合格线上挣扎。
附：根据国家经贸委、财政部《国有资本保值增值结果计算与确认办法》，国有资本保值增值率=（年末国家所有者权益÷年初国家所有者权益）×%
资产增值：第三个仆人的做法，是充分发挥了聪明才智，借助资产的流动性和商业规则实现了资产增值。资产增值与资产升值有所不同，看似一字之差，其实是一个资产所有者或管理者的主观能动性的差异。升值是结果，既有主观经营因素，也可能有行业指数波动引起的价格上涨（如煤、钢、铜的价格波动周期）；增值是资产管理者在资产原有价值的基础上通过经营手段或其他手段增加价值，是一个主动设计并执行的过程。
所以从管理水平的角度来比较，资产增值＞资产升值＞资产保值＞资产保管。
再往更高维度，从产业链的战略角度思考，借助更多的资本手段和行业政策、经济规律，企业家还可以实现资产和资本的“增殖”，增殖与增值也是一字之差，但是前者是资产的自我“繁殖”和“裂变”，是通过资本运作的方式，借助各种杠杆，实现资产资本的自我裂变和增值。譬如，同样的一千万，放在一个企业里面就是一千万的权益，可以操控一千万的资源，以控股的方式投入到两个一千万量级的企业里，就可以控制和配置两千万的资源，以参股投资的方式投入到更多天时阶段的企业，还可能实现百倍千倍的指数级增值——当然，收益和风险始终并存，预期收益越高，要承担的风险也就越大。
资本运作和风控是另一个话题，本文暂时不作延伸。
从管理动作的主动性、有效性差异可以将资产管理分为如上五个层次，恰好对应了业界一直流行的财务管理五个层级：记账型财务、核算型财务、管理型财务、经营型财务、决策型财务。
这里需要注意一点：这五个层级并非必须逐级跨越升级，在一个企业里面，也可能把不同层级的工作分配给不同的财务管理岗位或角色。
通常意义上讲，企业的财务转型指的是财务职能指从传统的核算型、管理型向战略型转变。其中，核算型的基础是记账，战略型包括了经营和决策，因此本文的五个层级和三种模式并不冲突。
基于不同层级的分工和并存是合理的，但是如果一个企业的整体能力和管理现状都停留在一个较低的层级，那么这个企业的领导者就需要认真思考：是财务部门的能力不足，还是意愿不足？意愿不足，是因为领导层没有提出相关的要求？还是企业的机制设计未能充分考虑财务管理者的积极性？或者没有从企业经营的高度去思考财务工作升级的必要性和可行性，并基于此设计考核财务部门的指标和模式？
本文无意探讨为什么企业现有财务管理层级及能力为何不足，重点分析一下不同层级之间的差异，以及如何实现从低向高的升级。
下图从主要特征、能力要求、实现价值、资源权限、理念工具等维度对五个财务管理层级的差异进行了比较：
※图片可放大，图中的“理念工具”仅供管理者参考
对号入座，各位读者可以看一下自己企业的财务部门或自己个人处在哪一个层级，具备怎样的能力和权限，借助什么样的系统工具，连接了哪些资源，从而为企业创造了怎样的价值。
认识到不足是改进的前提，企业管理者要找到财务管理升级的目标，制定升级的路线。下图列示了五个层级的主要工作和从当前层级升级到更高层级的核心能力：
※上图适合企业的财务组织能力升级、同样也适用于财务人员的个人能力升级
下面依次说明不同层级之间的升级关键：
从记账型升级到核算型：
记账型的主要工作体现在将汇总的业务数据对照入账科目进行记录反应，需要财务人员在会计期末准确地将相关业务数据进行分类汇总，并根据企业的入账规则记录到账簿系统中去——这个阶段工作适用的系统工具是财务软件的总账模块。
核算型的主要工作体现在将业务与财务进行尽可能的对应，业务数据中的单据类型、物料种类规格、收发类型、业务类型、涉及部门/个人等关键字段都在业务财务一体化的记账规则中得以体现，入账也由记账型的周期性汇总变为实时（也有期末一次处理的情况）的单据对应，由系统根据既定规则将业务单据自动逐一生成财务凭证，并自动登记入账——此阶段适用的系统工具是业财一体的ERP系统，如果企业应用了不同的业务和财务软件，可以借助中台模式搭建一个自动会计模块来实现业务到财务的自动传递和凭证生成。
从记账型升级到核算型的关键能力，是财务账簿之外的业务理解能力：财务人员要对企业的供应链业务（生产企业包括产品设计与生产加工）非常熟悉，能够把所有的编码体系、业务类型、物料种类、业务流程、业务控制规则等与财务的入账规则和记账规范进行对应匹配，并在系统中设定相应的定时/实时自动触发的一体化记账规则。
财务人员不了解业务，就无法对业务进行实时、准确的财务核算，所以这一级的财务升级也就无从谈起。
从核算型升级到管理型：
管理型财务的工作是在完成记账和核算的基础上实现的，主要工作为面向业务的预算、费控、成本控制、内控审计、业务合规等。
从核算型升级到管理型的关键能力，是财务报表之外的业务规划能力：从财务的合规角度倒逼业务的规范，这是管理型财务的第一个阶段任务。如果核算型财务是翻译——如实地把业务数据翻译成财务数据，那么管理型财务就是编剧——用结果的合规来反向修正和管理业务的过程规范——在这个阶段的工作中，传统的ERP系统可以起到数据对应、流程规范的作用，将涉及企业物流、资金流、信息流（信息数据为结构化数据）进行有机的结合，从而实现业务的标准化、固化。
升级到管理型财务的第一个任务是规范业务，第二个阶段的任务就是优化和改善业务：在标准化和固化的基础上，企业整体的PDCA循环数据有了历史积累，在对“C”的数据进行统计，对“A”的成效进行分析的基础上，企业要学会逐步建立从PDCA→SDCA→PDCA的螺旋状上升的持续优化机制。要建立这样的持续优化机制，就需要将企业的激励机制、考核方式、工作方式、知识管理等各个维度的工作与企业的业务进行紧密连接，各个领域的数据（结构化、非结构化、半结构化）与ERP管理的业务数据（结构化）进行充分融合，这样就可以让企业进入持续、递进、稳健的上升模式。
※注：PDCA：Plan计划、Do执行、Check检查和Action总结；SDCA：Standard标准、Do执行、Check检查和Action总结
从财务的角度，就要从对报表结果的负责，延伸为对经营过程的负责——价值导向，对业务合规性的负责——合同法务，对业务效益性的负责——成本定价，对数据准确性的负责——标准规范，对经营利润的负责——预算费控，对业务合理性的负责——审计监督，对持续发展的负责——基业长青……
企业财务健康，才能走得更远，这是底线、也是基础。
当然，责任与权力、利益必须是相匹配的，在这个阶段，管理型财务的作用首先体现在预算体系的建立，内控体系的规则制定和执行检查，以及基于从成本核算到成本分析再到成本控制、成本设计的进阶升级（成本管理的目的是实现从控制成本到设计经营杠杆的跨越）。从组织保障的角度，企业要对财务的定位、授权、责任、激励等进行与责任相匹配的对等设计：要授予预算体系的建设权、监督权、考核权，要授予内控体系的制度制定、执行监督、考核分配的权力，要授予涉及成本管理的供应链规则制定与检查的权力，要授予对业务部门的考核指标和行为绩效具有知情权和建议权，以此类推，要把财务部门从一个核算和服务组织转型成为管理组织、战略组织。
具备专业能力、拥有更多权限、承担更大责任的财务管理者，借助结构化的财务数据、业务数据和非结构化的组织行为数据、其他社会数据等生产资料开展工作，工作的重心自然就可以逐步从事后的核算分析转移到事中的过程控制，并进一步影响企业的事前决策。
在从核算型向管理型升级的第一个阶段，企业借助ERP实现了内部管理的“业务数据化”；从进入第二个阶段开始，企业就可以将各个领域的各类数据进行配置组合，基于数据来设计业务模型、改善/变革业务模式，从而实现“数据业务化”——把数据作为生产资料，把模型和算法作为生产工具，创新企业的生产力模式，从开源、节流、内部建设等多个维度为企业实现升级，创造更多、更新、更大的经济价值和社会价值。
从这个阶段开始，企业的“财务管理”已经逐步升级扩展到面向顶层设计与全面运营管理，实现了从“管财务”到“基于财务保障的全面管理”，管理的主体也从财务部门扩展到企业的高层乃至企业家、决策者。
这个阶段，正是企业从ERP到COP的跨越阶段：理念先行、整体规划、系统落地、平台运行，逐步实现数字化转型。
从管理型升级到经营型：
经营型财务工作包括业务模式的设计、资金运筹、资产配置，以及纳税筹划等涉及到企业经营利润、发展潜力、市场竞争的关键内容。
财务管理者要帮助企业家从企业生命周期的角度分析和设计企业发展模式与资源配置，从价值链的角度对企业的业务模式进行剖析和再造，要具备构建企业价值地图和设计经营路线的能力。
要具备这样全面、深入的价值构建能力和动态的运营管理能力，需要财务负责人从一个管理者转型为一个设计师：微观上既能解构企业原有的业务，又能基于企业的发展目标和企业资源进行整体业务的数字化重构；宏观上要把握企业的经营发展方向，制定和解析企业发展战略，并帮助企业进行科学的组织调整以承载战略、配置资源，实现战略的落地。
至此，财务管理者需要具备与企业家目标一致、价值观认同的高度，并通过业务模式、指标体系、管控系统的有机统一来实现企业高层与中层的“上下同欲”，企业就具备了科学、健康、稳健发展的能力基础和持续动力。
从经营型升级到决策型：
决策型财务不仅仅是提供数据分析成果辅助企业家决策，更要具备战略设计能力和资本运作能力。这些能力的界限比较模糊，有些甚至延伸到历史规则之外，因此比较敏感，加上本文篇幅有限，在此不再进行阐述。
结束语：
没有标准就没法测量，没法测量就没法评价，没法评价就没法管理。
财务管理的层级之分众说纷纭，本文使用的五级划分方法是业界最常见和接受度最高的一种，并不意味着各位读者一定全盘采纳。在数智化技术日新月异的当下，面临新的历史机遇和挑战，面对新的政策和市场规则，无论用什么样的标准来描述和衡量财务管理，企业都需要借助数字化、智能化技术进行管理和经营的升级，只有做到管理手段与经营技术的与时俱进，才能确保企业在新的历史时期能够把握机遇、创造机会、开创更加美好的未来！
