寻找产业机会，发现链条问题
过去我从事通信行业，每天很累，所以年我创业想做点美的东西，于是选择了鲜花行业。
我开了个网站，找了花艺师。但做了一年却怎么卖也卖不上量。我们浪费了一年半的时间，耗费了不少精力和金钱，但这条路却走得不对。
所以，为什么要寻找产业机会?鲜花看上去很好，但流量模式走不通，因为鲜花的零售场景太分散，并且多为凌晨作业，干起来很累，但这时机会也就出现了。
过去年，中国的产业经济上了一个非常快速的台阶，不过中国经济是跳跃式发展。过去，中国人口效率很高，依靠劳动力剩余价值让经济腾飞。如今中国人口红利消失了，产业互联网升级的机会来了。
有人觉得七夕节，花店可能会大Z一笔。其实并不是，这时是花店最崩溃的，正想大Z一笔时，花涨价了。现在一些互联网平台还要罚款、扣履约金，这造成了它们经营非常困难，进货时也享受不到太多待遇。所以，你这时推出相关服务就很有价值。
从产业链条里发现主要问题，就是寻找产业机会。经济学中有个“微笑曲线”的概念，沿着产业链两端，从研发到零售，越靠近两端，获取利润越强。
但从我的实践来看，这个理论是错误的。我认为，在一个商业环境里，产生一个新的聚合就能聚到足够大的份额。你不用在乎商业是不是两端，零售不一定创造巨大利润，因为零售的流量太贵。你要在产业链里找到你能做什么事。怎么评估呢?第一，找这个链条里面(让大家)最难受的事;第二，看自己的能力能否匹配此事。
鲜花行业最大的问题是损耗，价格波动也很厉害，产供需导致价格严重失调，我们用一套互联网IT系统，将产品标准化，让产品快速流转，清楚地算出产能和需求，从而有效缓解供给，解决了损耗问题和多层经销商的问题。
解决鲜花行业的痛点，最难的是技术。为什么宜花能够一枝独秀，融资额很高，因为我们用技术找到了解决鲜花行业供需两侧和质量标准的最好方法。
设计商业模式，寻找击破点
宜花的商业模式构建在鲜花成熟的基础供应链业务之上，然后继续攻城拔寨，SKU种类多，物流能力够强。我们平均交付成本比行业低%，拥有%的净利，每个地方都有大型冷藏仓。
在此基础上，我们做了一个商业决策——做鲜花工厂业务。生鲜作业多在晚上，没有库存。我们把白天利用起来，让工人白天包装，下午四点钟快递公司取走快递。以后互联网鲜花公司只用在网上做流量，生产交付等都交给宜花，这是一个很好的商业模型，获客非常简单。
但后来我们发现一个问题，钱收不回来。这些互联网鲜花公司财务状况都不好，赔得一个比一个快。做了半年以后，尽管宜花该业务增长很快，却收不回现金。
在设计商业模式的过程中，总是碰到一些你事先无法想到的事。这时该怎么办?我们用五天时间关掉了所有鲜花工厂，要求所有地方天回款，不回款马上诉讼，最后笔钱款收回了笔。既然无法事先预料，那就快速迭代，快速结束。我通常砍业务时下手极狠，如果创始人没有这个魄力，很难做好。
市场是检验商业模式最好的方法，三个月之内业务无法产生%以上的增速，证明商业模式是错的。
我这几年做得最正确的是就是退得快，不然宜花早死N次了。虽然我们砍掉了很多业务，但我们的核心业务——鲜花供应链没有丢，而且核心业务特别牢固，也一直在进步。
宜花投资人、真格基金创始人徐小平老师曾对真格系CEO说过，你们一生中最多碰到两次机会可以改造某些东西。所以，我就抓住一次机会，赶快猛干。当你抓住了核心业务之后，一圈一圈往外延，总能找到新机会。
全力出击，单点突破
找到机会点之后怎么办?我建议创业初期不要到处尝试。
我创业时就犯了一个巨大的错误。当时融资比较容易，我们花了很多钱在没必要的事情上。创业者找到一个突破点后，就要全力以赴，“照死里打”。
我们要改造这个行业，除了使用信息系统之外，物理上能改造的就是运输方法。鲜花多在云南种，纬度低，海拔高，光照丰富，温度不高，气候很好，但云南离北京多公里。过去，鲜花行业多依靠航空运输，然而空运的运输能力有限，温度也无法保证。
于是我们先聚合在主干线运输量，尽早利用冷链车运输。我们的目的不是为了降价争取客户，而是为了尽早凑够冷链项目。因为一辆车从云南运到北京需要万枝花，如果两天凑不够万枝，就凑不够一辆车。所以先把北京的鲜花销量至少打到日均万枝以上。当时很多人觉得我们“疯”了，但我们清楚地这样做可以将成本从元降低到.元。所以，我们全力以赴聚合量。
所以，创业早期，当你找到一个验证商业模式的点时，就照死里打，将一个点打透。
快速迭代，不断进步
宜花的迭代史惊心动魄。
我们创业初始就一直在犯错。年初拿到融资以后，年月份前发现一个问题，用户量增长不上去。后来我们分析原因，销售事太多，不仅要拓客，还要管客户的线路维护、发货情况、质量情况、售后情况、收款等。
于是，我们把所有售后功能、收款功能都改成线上自动化系统。当时用户不信任我们，不同意预付款。所以我们当时是压一单，付一单。改成自动化系统后，年-月，宜花的用户量从个变为个。年月-年月，用户量变成了万个。坦白讲，创业早期如果一个商业模式一年之内用户量无法翻倍，那你的商业模式肯定错了。
后来，我们又出现一个问题，卖鲜花亏钱很厉害。年月，我们改成了合伙人模式，把大区承包给合伙人。年月，我们发现这次调整解决了增长问题、盈利问题。一年半后，我们又发现合伙人增速太慢，于是我们又变成自营模式。
为什么我们总是变?因为我们面临的商业环境变了，用户不再简单地野蛮式扩张了。快速迭代的能力，就是企业遇到困难后快速改变，这是商业模式很重要的点。
团队+模式，突破天花板
如何发现产业问题?
如果你去做一个新产业，建议先进去做两三年，毕竟做每件事都需遵循万小时定律，从不懂行业到变成行业专家，至少要工作万个小时以上。今年是我们做鲜花行业的第七年，我们已经做好了长期的准备。
这些年，宜花创业过程中并非风平浪静，尽管业务有很大的进步，身价看似很高，但纸面财富没有用。我是做传统产业转型升级的，摸索时间比较长。坦白讲，这条路非常难。
当我们发现某个产业的问题以后，就要构建自己的商业模式。宜花的商业模式，是利用我们在计算机、IT信息系统、互联网平台、算法领域的特长，解决行业中固有的问题。鲜花行业的供应链是主要问题，于是我们就咬准供应链，先做了IT系统保证交易正常流转，且不断迭代，从六个信息孤岛整合到一个信息平台，从一个平台整合到一个智能化的平台。
验证商业模式有两个方法。
一是让市场验证。不要把先决条件定得特别高，最好的方法是从地头开始干，而不是从系统开始干。我印象很深，我们刚创业时去找花店店主，被店主轰出来。后来跟店主沟通几次之后，他们才愿意买单。如果你沟通了好几次，用户都不愿意买账，就别试了，这证明你的商业模式有问题。
二是初期团队的组建。团队是商业模式的重要一环，有时商业模式可能被团队的能力限制住，成为公司的天花板。
我们公司单兵能力够强，但总体人数不够多，导致突破天花板的速度较慢。“中央集权”是必要的，一个公司不能两三个合伙人做决策，而应以一个人为主做决策。另外股权结构的设计也要合理，不能平均分配。
当你想试错时，如果公司有分歧的声音，整个团队的战斗力会特别差。创业者决策时要让公司全力以赴往一个方向做。中国最好的联合创始人之一就是彭蕾，她说我们的使命就是把老板吹的牛变成真的，这是二把手及高管非常优秀的特质。初创公司很难，一定要找到一个团结一致的团队帮你做事。
宜花所在的鲜花行业，从最开始到做成终极的商业模式，就是看今天做的事能否塑造行业门槛。宜花的花成本最低，质量最好，这就是我的价值。其实，一个好的商业模式，用一两句话就能说通。
当我们看终局的时候，要想你做的事，是不是别人都做不了。如果这件事没有一点门槛，那它的商业价值不大。未来，中国的产业格局肯定会变，因为目前中国的商业格局很不正常，每个行业有几万经销商，几十万个从业人员。所以，我们自己的行业要抓紧时间做，很有希望。
在中国，没有小行业，每一个行业的终局就是那么几家公司。中国产业互联网的十年已经真正开始了，深度行业变局才刚刚开始。每一个产业最终只能容得下几个环节，大行业中有四五个大玩家和地区性的两三个小家，小行业中有一两个大玩家和一两个小玩家，这是产业互联网的未来。
