◆绩效主义的功与过
既然主管的⼯作就是有效地利⽤下属来进⾏⼯作，那么就应该在准确地把握下属的强项和弱项的基础上，让下属的强项得以最⼤限度的发挥。绩效主义甚嚣尘上已经有很⻓⼀段时间了，但众所周知，其效果并不理想。绩效主义的失败案例都有⼀个共同点，那就是把团队的成果只看作是个⼈的业绩，据此分配有限的报酬，进⽽煽动员⼯间的竞争。然⽽，随着组织结构的迅速发展和⽇趋复杂，越来越多的⼯作需要依靠团队或部门的合作才能取得成绩。将这些通过合作取得的成绩强⾏分配到个⼈头上，只会引发业务上的混乱。由此导致的⼈际关系的恶化会影响团队的业绩，还会造成下属对考核的不满及积极性的消减。此外，考虑到⽇本⼈集体主义⾊彩浓厚的国⺠性，我们不难发现除个别情况以外，⼈们⼤都并不希望⾃⼰⾝处⼀种“草⽊皆兵”的竞争环境。反倒是在团队（职场）中找到了⾃⼰的⽤武之处时，员⼯的⼲劲才是最⾜的。当每名成员感到⾃⼰的强项得到了发挥，并且与其他成员之间相互弥补了彼此的弱项时，团队就会形成凝聚⼒，业绩也会随之提⾼。事实证明，如果能把不同性格的⼈巧妙地组合起来，⽣产效率甚⾄可以提⾼ 倍以上。充分发挥个⼈的强项不仅能进⼀步提⾼团队业绩，还能调动每名下属的⼯作积极性。
◆了不起的 FFS 理论
FFS 理论是⼀种独特的思维⽅式，它为我们指明了⼀个实践⽅向，使我们能够充分发挥下属的强项，从⽽提⾼团队的业绩。FFS 理论是⼀种“性格分析与组织⼈员编排法”，由教育学和经济学博⼠、组织⼼理学家⼩林惠智先⽣⾸创，是他在 年作为美国国防部国际战略研究所研究员参加“最佳组织⼈员编排项⽬”时开发的。依据 FFS 理论进⾏的实验结果显⽰，在由性格相似的⼈员组成的同质型团队中， 个⼈能够产出相当于 个⼈的成果；在成员性格各不相同但能互补的互补型团队中， 个⼈能够产出相当于 个⼈的成果。这⼀结果已经通过⼤规模的实验得到了验证。与之相对的是，在由性格各异的⼈员随机组成的团队中， 个⼈只能够产出相当于 个⼈的成果。如今，除了美国军队之外，FFS 理论还被⼴泛应⽤于⽇本企业的组织监督、体制改⾰、⽀援个⼈实现⽬标等各种规模的项⽬之中并取得了优异成果。其中，有数家⼤企业实现了 V 字型复苏，⼀跃成为焦点话题。由此可⻅，FFS 理论是⼀种实践性与成效性都很⾼的⽅法，也是我在做企业和⼈才诊断时必不可少的⼯具。本书经过受⼩林惠智博⼠授权从事FFS 理论业务的⼈类逻辑研究所（Human Logic Laboratory）许可，在接下来的章节中详细介绍这套理论。⽤ FFS 理论掌握下属的性格类型
◆基于 FFS 理论的性格分析
FFS 理论通过五种因素和压⼒（Five Factors & Stress）来分析⼈的性格，因此依据这⼏个单词的⾸字⺟命名为 FFS 理论。如后⽂ “FFS 理论基本矩阵”所⽰，五种因素分别指：A 凝聚性、B 接纳性、C 辨别性、D 扩展性和 E 保全性。分析通过测试进⾏，测试共包括 道简单的问题，⽤ 分钟就可以完成。作为参考， 后⽂的《简易版 FFS 性格分析测试表》中列出了 道问题，你也可以来尝试⼀下。每⼀道题⽬的回答可以分为从“YES= 分”到“NO= 分”的 个阶段，请根据⾃⼰的实际情况作答，并将对应的分数填⼊表格右侧 A〜S 列中没有阴影的空格内。然后将每⼀列的总分记⼊右下⽅的总分栏内，依据“FFS 理论基本矩阵”进⾏分析。
⽇本⼈在这个测试中的平均得分为：A 凝聚性 .、B 接纳性 .、C 辨别性 .、D 扩展性 .、E 保全性 .、S 压⼒ .。把⾃⼰的分数与平均分进⾏对⽐，或者在⾃⼰的五种因素的分数之间进⾏⽐较，就能够发现⾃⼰的性格特征。例如，凝聚性因素的数值偏⾼，说明这名答题者可以⽐较鲜明地表达出⾃⼰的思想和⾏为倾向。※本书中列举的测试题仅适⽤于简易分析。在进⾏正规的性格分析时，推荐⼤家使⽤由 道问题组成的完整版测试。本公司（MK ⼈⼒资源中⼼）可以提供完整版的测试分析。
◆FFS 理论的个性分类
接下来我将简要介绍每种因素所呈现出的倾向，供⼤家在回答问题并统计出分数之后⽤作参考。
A.凝聚性强的⼈
倾向于按照⾃⼰根据⾃⾝经验总结出来的标准来衡量事物。符合标准则接受，不符合标准则排斥。拥有坚定的价值观和信念，因此具有指导性，责任感也很强。具有擅于指导、守德、规范的特点。
B.接纳性强的⼈
倾向于⾃愿且⽆条件地接纳外部的情况，⽐如他⼈的情绪。能为他⼈的幸福感到⾼兴，因此喜欢照顾⼈，经常为他⼈排忧解难。具有擅于培养、肯定、宽容的特点。
C.辨别性强的⼈
倾向于迅速判断⾃⼰所处的内部及外部环境是否合理。能够冷静地分析情况并做出合理的判断。具有有条理、擅于分析、理性的特点。
D.扩展性强的⼈
倾向于积极利⽤并吸收外部能量以实现⾃我的扩张和发展。具有活跃、主动、创造的特点。
E.保全性强的⼈
倾向于将⾃⾝的能量损失降⾄最低，以保全和维持⾃我。做事注重细节，按部就班，严格遵守流程。具有协调、持久、顺应的特点。
你的分析结果如何？如果觉得分析得有道理，就让团队的所有成员都来做⼀做测试吧。⼀旦掌握了下属的性格和强项，主管⽤⼈就会变得更加得⼼应⼿。不同类型下属的压⼒管理要点
◆压⼒能把优点变缺点
前⾯提到过，某⼀种因素数值较⾼时，这个⼈会相应地呈现出 A 指导、B 培养、C 条理、D 活跃、E 协调等五种性格特点。但是这些积极的特点只有在适当的压⼒状态（良性压⼒状态）下才会表现出来。如果遇到了⼈际关系⽅⾯的烦恼或者不能适应⼯作内容，压⼒处于不当状态（恶性压⼒状态）时，这五种因素则会分别呈现出 A 独善、B ⼲涉、C 机械、D 冲动、E 追随等消极的⼀⾯。不仅如此，压⼒还会从这个⼈的数值最⾼的因素开始依次影响到其他因素的表现。因此，当凝聚性数值最⾼的⼈才处在压⼒状态下时，本来是优点的指导性的思维和⾏为⽅式会最先转变成独善性的思维和⾏为⽅式。也就是说，有⼀个⾮常令⼈惋惜的现象，在过度压⼒状态下，⼈才的强项也会最先变成他的弱项。为此，主管有责任做出妥善安排，避免⼈际关系问题或者⼯作上的压⼒把下属的强项变成弱项。⽽其中的关键就在于⼈与⼈、⼈与⼯作的组合。更不⽤说，在那些标榜绩效主义的组织和团队⾥，如果不能做到⼈尽其才、位得其⼈，就会引发这种最坏的结果。此外，“测试表”中“S”数值偏⾼的下属很有可能正处在压⼒较⼤的状态，主管需要特别留意。
◆性格不同，压⼒产⽣的原因也不同
那么，怎样才能防⽌下属性格中的强项被压⼒转化成弱项呢？后⽂“针对不同类型下属的压⼒管理要点”中列出了对具有不同性格倾向因素的⼈进⾏压⼒管理时的要点。⽐如，凝聚性较⾼的下属拥有坚定的价值观和信念，因此他们产⽣压⼒的最主要原因是价值观和信念遭到否定。肯定他们的价值观，或者诉诸正义感，有助于提⾼他们的⼯作热情。“你的信念是正确的，我希望你能充满⾃信地努⼒⼯作”，这么说就能点燃这种类型下属的⽃志。⽽如果强调“我们是志同道合的同伴”，则不会产⽣什么效果。可⻅，提⾼⼲劲的带⼈⽅法是因⼈⽽异的。同样⼀句话，可能你听了会⼤受⿎舞，但下属听了却未必像你⼀样⼲劲⼗⾜。对所有⼈都重复千篇⼀律的指⽰或关怀，结果当然不会尽如⼈意。另外，具有不同性格因素的员⼯在对⼯作⼿册的理解和⽤法上也存在着差异。
请看右⻚的《不同类型下属利⽤⼯作⼿册提⾼知识和技能的⽅法》的表格。假设你要利⽤⼯作⼿册的内容向下属传授⼯作流程。如果下属是⼀个凝聚性很强的⼈，这时⽤强加于⼈的⽅式来做指导，他很可能会表现出强烈的抵触情绪。⼿册的使⽤⽅法应该尽可能地交给下属⾃⼰决定。即使对于必须按照⼿册进⾏的⼯作，也应该尽量不露痕迹地加以指导，以免给下属留下强加于⼈的印象。⽆论在哪种情况下，主管指导下属时都应该时刻意识到，每个⼈都有其独特的个性。
四种类型组合出最强团队
◆⼈的性格可以分为四类
根据 FFS 理论，可以把⼈的性格进⼀步分成四种类型，接下来介绍每种类型的特点。四类性格是这样划分的：⾸先⽐较 A 凝聚性和 B 接纳性的数值哪⼀个更⾼。两个数值相等时，算作 A 更⾼。然后⽐较 D 扩展性和 E 保全性的数值哪个更⾼。两个数值相等时，算作 E 更⾼。于是，我们把 A 和 B 相⽐ B 的数值更⾼，并且 D 和 E 相⽐ D 的数值更⾼的性格类型称为 BD 型。以此类推，还可以划分出 AD 型、BE 型和 AE 型等三种类型。这种分类⽅法在分析不同⼈才的特征时⾮常实⽤。BD 型⼜名拖船型（Tugboat），⽤“TG”来表⽰。这种类型的⼈能够敏锐察觉到环境的变化，并且积极主动地冲锋陷阵，是擅于开拓业务、创建事业的“侦察员”。AD 型⼜名领导型（Leadership），⽤“LM”来表⽰。这种类型的⼈具备精神⼒量、使命感、决策⼒和⾏动⼒，是善于掀起变⾰、扩⼤市场的“开路⼈”。BE 型⼜名管理型（Management），⽤“ML”来表⽰。这种类型的⼈富有⼈情味，能够⻓期稳定地从事⼀项⼯作，是所有事业都不可或缺的“协调员”。AE 型⼜名船锚型（Anchor），⽤“AN”来表⽰。这种类型的⼈能够忠实于⾃⼰的价值标准和规范，是在后⽅⽀援事业、维护企业稳定的“坚守⼈”。
◆个性类型不同，擅⻓领域也不同
假如让这四种类型的⼈去做销售，他们擅⻓的⼯作内容分别是什么呢？拖船型⼈才“TG”擅⻓运⽤⾼超的信息收集能⼒和充沛的精⼒，接连不断地开拓新客户。
但另⼀⽅⾯，他们很容易厌倦，有时喜欢画⼤饼，可能⽆法把新客户推进到下⼀步流程。这时就需要领导型⼈才“LM”出场，⽤他们的使命感和⾏动⼒来扩⼤拖船型⼈才开发出来的市场和销售业绩。不仅如此，他们还具备⼀单接⼀单地不断签下⾼额项⽬和⼤型订单的能量。不过，他们也有不够灵活、过于强硬的⼀⾯，在维护客户⽅⾯做得不够得⼼应⼿。于是，接下来就轮到管理型⼈才“ML”出场了。⾯对客户的各种合理或不合理的要求，他们都能够细致⼊微地应对，由此获得客户的信任与⻘睐，加深客户和企业之间的关系。最后是船锚型⼈才“AN”。⽐起外勤⼯作，他们通常更擅⻓管理和维护客户资料，在后⽅⽀援业务的推进。⾯对竞争对⼿的进攻，他们还能发挥强项，帮助企业坚守住市场和客户。由此可⻅，什么样的⼈才都可以做销售，不过每种⼈才最适合的⼯作内容和职责各有不同。如果让销售团队的所有成员都去开拓新客户，团队便⽆法实现业绩的最⼤化。不只是销售，这个道理还同样适⽤于研发和管理⼯作。通常情况下，四类⼈才均衡地分配在各个部门是最理想的状态。倘若⼀个部门的员⼯过于集中在某⼀种类型，则有可能导致组织或团队的业绩明显过低，需要加以注意。
全文的“调动各类⼈才的积极性的不同⽅法”和“各类⼈才的培养⽅法”，可以供各位主管参考。
案例 提⾼团队战⽃⼒的⽤⼈技巧
◆FFS 理论这样⽤
接下来给⼤家介绍⼀个运⽤ FFS 理论成功地实现了团队⽬标管理的企业（P 公司）的案例。P 公司在⽬标管理中设定了两种⽬标。⼀种是需要每名员⼯独⽴完成的⽬标，即通常所说的个⼈⽬标；另⼀种是通过发挥个⼈强项为团队做贡献的⽬标。下⾯的图表记录了 P 公司研发团队五名成员的 FFS 数据。其中，A 和 B 擅⻓接纳、管理和协调周围的情况，属于接纳性和保全性强的管理型⼈才。C 的辨别性数值很突出，达到 分，他⾮常冷静，具有追求逻辑性、合理性的特点。在问题分析⽅⾯⽆⼈能出其右。D 虽然有些缺乏规范意识，但总能想出新奇的点⼦，是⼀名出⾊的智多星。⽽ E 富有热情、⾏动⼒和想象⼒，⼀看就是典型的体育社团的代表⼈物。D 和 E 的扩展性数值都很⾼，分别达到了 分和 分。
◆制定能发挥员⼯强项的⽬标
在这五个⼈组成的团队中，怎样才能发挥每个⼈性格特点中的强项呢？P 公司制定了为团队整体做贡献的⽬标，由 A 和 B 负责与其他部门及公司外部的联络、计划进度管理等内部协调和⾏政事务，由 D 和 E 负责尽可能多地构思新⽅案，⽽这些⽅案由 C 来负责分析能否实现商品化。除 P 公司以外，还有很多企业运⽤ FFS 数据了解并发挥团队成员的强项，成功地实现了⽬标管理。如下表所⽰，P 公司还会进⼀步在成员之间让他们相互评价彼此对团队的贡献度。评价时，规定每个成员的⾃评分数为 分，对其他成员则依据其对团队的贡献度打 、、 或 分。不⽤说，除了贡献度互评之外，主管的评价也会按照⼀定的权重，反映到每位员⼯的⼯资和奖⾦当中。此外，FFS 理论还可以应⽤到各种形式的经营管理及⼈才运⽤领域当中（⻅后⽂“FFS 理论在⼈才运⽤领域的应⽤”）。它最具有实⽤性⽽且最独到的地⽅在于，能够通过分析不同性格之间的关联性（⼼理距离）来组建具有较⾼⽣产效率的团队。在 ⼈以下的组织或团队中，每个⼈的⼒量都会对公司的业绩产⽣很⼤的影响。只要掌握了每⼀名下属的压⼒成因和正确的积极性调动⽅法，你的⽤⼈技术就会更上⼀层楼。希望你坚持作为主管的信念，将下属的强项最⼤限度地激发出来。相信在不远的将来，你的下属定会⼲劲越来越⾜，你的团队也会取得惊⼈的业绩。
看完这五章内容，你是否明⽩了有些主管不会⽤⼈的原因，并且掌握了提⾼⽤⼈技术的⽅法呢？在下属少于 ⼈的⼩团队中，如果主管忽略每⼀名员⼯的个性，对所有⼈都采取⼀成不变的指导或关怀⽅式，那么他所付出的努⼒将得不到任何回报。所以，请⼀定要⾸先掌握每名下属的性格类型，然后再以此为基础进⾏⽬标设定和压⼒管理。这样做保证你能成为 ⼈以下⼩团队的⽤⼈⾼⼿。只要⽤⼈得当，下属⾃然会热情⾼涨，团队的业绩也会得到提⾼。“真不敢相信过去的我曾经为了如何⽤⼈⽽烦恼……”在本章的最后，希望各位主管都能够迎来发出如此感叹的那⼀天，衷⼼祝愿你们尽早摆脱⽤⼈的烦恼，带出精英团队。
