对于新任管理者而言，接手一个新的岗位，如果能够遇到一个好团队，那是再幸运不过的事了。如果碰到一个不是那么好的团队，那就会比较棘手，任何决策的执行效果都会大打折扣。
管理顾问A：你调过来总部担任销售主管也有两个多月了，工作适应得怎么样了？
销售主管B：总体来说感觉不错，但总感觉工作中很多事情得不到支持，这让我感到孤立无援。
管理顾问A：发生什么事情了吗？
销售主管B：我安排工作给下属，他们有的人反应冷淡，有的人不情不愿。我总觉得我的组员们对我不服气，也不愿意支持我的工作。
管理顾问A：但你在工作上还要依靠他们，必须处理好与他们的关系。
销售主管B：确实如此，我也想打造一个齐心协力的团队，可是我又不知道该怎么办，管理真难……
相信很多管理者在刚上任时都经历过这个场景，管理的目的最终是带起一个团队，使其能够发挥作用，但想带好一个团队并不是这么容易。毕竟要想管好一个团队，不但会管人，还要会管事。
那么作为一个团队的管理者应该如何打造属于自己的团队呢？
协调团队中对立的期望
大家常常会认为，团队就是指共同工作的一群人，其实不仅仅是这样，团队是指一些具有互补技能的人，他们致力于共同的目的、共同的绩效目标以及共同的完成使命的方式。
组织出于不同的目的创建不同的团队，管理者可以组织项目组来实施解决问题或利用机会的计划，或者是自我指导团队，每天聚在一起共同执行特定的工作流程。对于很多业务工作和项目来说，一个凝聚力强的职能团队的效力是任何个人都难以企及的。
但建立一个成功的工作团队却是具有相当难度和挑战性的，因为它汇集了各种不同的意见、价值观，包括每个人过去的工作经验、成长经历、以前的团队经验、工作目标以及沟通和团队建设的技能。
因此，作为团队的管理者，了解成员的基本情况是很重要的，并且还要了解成员对自己的期待。
团队成员对管理者一般会有什么期待呢？
首先，上司应该对下属的工作提供支持，包括在工作上提供指导和完成任务所必需的资源，维持工作顺畅，预见业务环境的长期变化以及建立建设性的人际关系网络等，管理者要懂得创造条件帮助下属取得成功，
除此之外，管理者还应该组织和管理团队的战略目标，毕竟大家要确保目标一致才能完成任务。另外，在面对其他的团队或更上层的领导时，管理者要能代表团队为成员争取利益。
很多管理者会在工作中存在一些误区：比如会想当然地认为应该是下属配合自己的工作。这是因为很多管理者太过关注刚升职所带来的的权力，而忽略了应该为下属所尽的责任。
管理者刚上任时会觉得能够申请到更多的资源，手下还可以调配更多的人员来实现新项目，这是很容易犯的错误。
角色的转换需要时间来适应，你们各自对对方的期望可能会有冲突，这时可以坐下来开诚布公地好好谈谈，协调这些相互冲突的期望。
积极融入团队文化
刚上任的管理者会面临一个现实问题：作为一个新调来的管理人员，在自己管理的团队中已经形成了一定的团队文化。而团队已经形成了自己的团队文化，是指在成员们在工作的各个方面都有一套特定的流程，这时，管理者需要寻找突破点融入团队文化，可以参考以下建议：
花时间了解你所继承的团队文化
分析下属们的工作方式、个人风格和文化背景
根据他们个性、技能和态度的不同采用不同的方式对待他们
需要注意的是，不要试图按照自己要求的形象来塑造员工，这样会招来下属的抵制和抱怨。大家都是独立的个体，都有自己的工作方式。管理者必须真正了解自己的下属，比如可以通过交谈、询问和留心以下问题来了解下属：
团队成员希望接受怎样的管理？
什么能激励他们？（逻辑、情感诉求还是激动人心的创新思想）
谁需要严格管理？
谁需要多表扬？
他们如何应对冲突？
利用你获得的信息，决定该如何公平地对待每一位成员，帮助其获得成功。
当然，公平并不是指对下属一视同仁的意思，公平实际上是指寻找最佳方法帮助下属获得成功，是根据下属的不同情况因人而异的。管理者需要提供的是一个公平的机会。
比如：
对于那些需要信心的下属，你可以时常夸奖他们，以帮助他们建立信心；
对那些做事不够细心的人，你需要给他们更多的辅导和关注；
对那些够自信能力强的下属，你就要学会授权。
这是一种机会上的公平。
通过这些行动，你可以继承原有的团队，过一段时间，你就可以塑造自己的团队了。
改进你的团队
先跟大家分享一个概念：团队领导力四要素
你可以根据自己的需要对团队加以改进，每一个要素都包含一对团队生活核心的相互冲突的力量或张力。管理者要尽量维持这些要素的平衡，如果它们失衡就会造成严重后果。
下面的表格列举了一些团队绩效可能受影响的例子，并给出了一些建议：
失衡 | 结果 | 你的挑战 |
你过分强调团队中的个体差异 | 团队成员可能过于争强好胜，容易陷入破坏性的冲突，秉承、形成“非赢即输”的心理 | 允许个体差异和自由，但是要明确所有团队成员共同遵循的目标和日程 |
你过分强调团队内部的团结友爱 | 团队成员避免健康的、富有建设性的对抗，为了保持和谐而压抑自己的想法和感觉 | 设法鼓励团队成员表达不同的思想和看法，但是不要让这种分歧变得针对个人或者具有破坏性 |
你过分强调团队当前的绩效 | 团队关注短期结果，而不注意开发他们的学习能力，而这种学习能力是团队将来应对新的挑战和革新所必需的 | 将失误看作是一种学习，而不是作为惩罚的理由，鼓励冒险 |
你过分强调自己的管理权威 | 团队成员没有机会发展自己做出决策和应对危机的能力 | 你要判断何时：个人独断、与其他成员共同决策、征求多数人的意见、下放决策权 |
管理团队中的个人
你要针对团队中不同的个人来调整管理方式，也就是说，你需要根据下属的职业发展或对工作的忠诚度等因素，为不同的个人提供不同的指导，也可以理解为因材施教。
比如，面对一个职业刚刚起步的员工，你应该采取密切监督员工、提供更明确的指示和要求的管理方式。因为对于事业刚起步的员工，他们的能力尚且不足，没有办法明确安排自己的工作内容，所以才需要你帮助他理清工作的轻重缓急，并且做好及时监督，防止过程中出现偏差。
而对于自信心很强、能力也不错的员工，你应该进行合理授权。你只需要为他们提供施展的空间，让其发挥最大的能量，你甚至可以请他们做新员工的导师，他们能为你分担很多任务。如果你对这类员工也像对待新员工一样过分管理，他们可能会因为你的不信任而感到不满。
有些员工常常满腹牢骚，好像不管做什么事情都不能让他们满意，这时你可以给予他必要的辅导，并确定他关注的问题，然后与他一起克服问题。
下面是对待几类不同员工的管理方式，大家可以参考一下：
发展水平/ 投入程度 | 示例 | 恰当的管理风格 |
初学者 | 该团队成员在职业上刚刚起步，或刚刚接受一个新职位或新任务 | 指示：密切监督员工，提供更加明确的知识和要求 |
失望 | 该团队成员对团队中的问题感到愤懑或不满 | 辅导：确定此人关注的问题，并与其共同克服它们 |
勉强 | 该团队成员由于缺乏自信而无法完全投入到当前的工作中 | 支持：鼓励员工发掘自身长处，以此为基础来承担更多的风险 |
绩效顶峰 | 该团队成员已经达到自己的绩效顶峰 | 授权：赋予员工较大的自由度，将重要工作责任和决策权委托给员工 |
总而言之，管理团队，从根本上讲是如何用人的问题。作为管理者要能恰到好处的凝聚公司员工的力量，形成一个坚不可摧的团队。
