一、从交接这件事出发。
交接的本质不是文件传递，而是风险排查。别小看交接这件事。公司评价你业绩的时候，不会去追责你的前任，而会根据你接管之后的表现。如果在交接时掉以轻心，你根本想不到前任们会给你留下一个什么样的“烂摊子”。交接时候需要特别关注的是业务计划、风险评估和关系交接。
.业务计划。要和前任交接业务计划、资源和现状差距。把交接过程当作是一个站在前任肩膀去看问题的宝贵机会。
.风险评估。需要预防的风险，有业务风险、组织风险和法务风险。
）检查业务风险，看业务里有没有影响持续经营的雷区。
）特别注意组织风险。可以让前任帮你判断：短期内，团队里谁有离职的风险，要特别挽留，谁是问题员工，要主动劝退，好提前评估团队的不稳定因素。有些前任为了更快地调动下属出业绩，会轻率地许诺各种升职加薪，这些都会记到你的头上。可以在交接时，请前任带着你，跟这些员工进行一次三方沟通，重点关注他们的需求和动向。
）法务风险要注意的是，你的部门经营有没有违规违法的情况。如果是市场运营部门，留心侵权、广告法、合同期限等等。
.关系交接，包括对外的客户关系、对内的上下级关系和跨部门关系。关系交接不只是认一下人、打一下招呼那么简单。刚到新岗位，是升级公司内外关系的大好时机。关系融洽的合作者，不会因为换了管理者，关系就变冷；关系紧张的，因为前任离开了，也有机会得到改善。在交接关系的时候，不要只盯着负责人，同时也要对接一下执行办事的人，因为他们跟你有更多的合作。
二、稳住团队，提振士气。
刚接手团队，一般都会有一个简单的见面会。借这个机会，从个人和工作两个维度，把自己当一个品牌，向你的下属好好地“推销”一次你自己。个人方面，可以从自己的家乡、教育背景、家庭情况、兴趣爱好等，挑出最能代表你个人特质的经历。这个环节千万别摆出一副高高在上的样子。建议用轻松的语气，塑造你的人设，跟团队做好一次破冰。接下来，把自己职业上最成功的亮点，展示给团队。这部分，千万不要谦虚。这是在给团队一个暗示：公司选我来做你们的领导是有他的道理的。展示强者姿态，给他们一个追随你的理由，这一点对提振团队士气非常重要。
团队军心不稳通常来自于三个不确定：对你不确定，对你怎么看他不确定，对你的管理方法是不是有效不确定。
.你要尽快通过一对一谈话，把下属们的需求记录下来。这个动作 ，看似很简单，但让下属知道你愿意倾听他们的声音，对于短时间内迅速收获下属信任，非常有效。
.需要第一时间认可团队里的明星成员，多给他们曝光的机会。例如让他们参加一些内部的经验分享会。
.躬身入局，建议保持一个月至少一次的机会，去体验一下下属的工作，和下属们一起去做他们的工作，让自己在前线被看见。
向上管理，和上级沟通这四个问题：
第一，老板你要什么？
第二，老板你能给什么？
第三，老板我怎么配合你？
第四，老板你怎么支持我？
.老板你要什么？
这个沟通议题帮助你搞清楚上级对你的期望。你可以问他，对你短期例如三个月、半年的目标，或者中长期的一年、两年的期望是什么。达到哪些量化指标，产生哪些具体的交付物才叫“做好了”？
.和上级讨论“你能给我什么？”，也就是说，我需要哪些支持，才能完成目标。把重心放在资源上，这里的资源，不仅局限于钱，上级的时间精力投入、高层的关注、对你团队更多的编制支持等。
.老板我怎么配合你？
要和你的上级确认，他希望你和他的沟通方式、汇报节奏是怎样的。他是倾向于当面直接沟通，还是希望你沟通前先发邮件？你们每个月碰一次，还是每周一次汇报。
.老板你怎么支持我？
不要害怕把自己的个人需求告诉你的上级，你不说自己的需求，上级反而会以为你没想法，不知道怎么去激励你。
当然，你的需求远不止加工资这一项。学习成长、职业发展，甚至是家庭规划都是可以拿出来做充分交流的话题。
我个人认为向上管理和向下的团队管理逻辑相通，可以倒推。因为我职业初期曾做过人力资源，我比较喜欢对应绩效管理的模块。
第一，老板你要什么？———绩效管理中的目标管理：和员工一起理解工作目标，设定目标。
第二，老板你能给什么？———员工设定好目标，老大说：OK，我来帮你。绩效管理中的上级对下属的支持与辅导过程。
第三，老板我怎么配合你？———汇报机制
第四，老板你怎么支持我？———激励机制
