地产下半场，已是得渠道者得天下。意识到这点的房企和项目也在积极拥抱渠道进行拓客，但却往往不得要领。要么盲目的拥抱链家、中原等中介巨头，到头来却发现只能一起享福却不能共甘苦；要么找一堆分销公司和渠道人员，最后还是要看天吃饭；
如何打造一支属于自己的、可靠的、牢固的，挥之即来、呼之即去的拓客渠道，是每一个房企和项目都应认真思索的事；
明源君对市场的一些拓客模式梳理后发现，做拓客绝不是简单的招堆渠道人员或甩给渠道公司就能完事的。如何实现对渠道的掌控？如何制定激励措施？如何最大化的挖掘渠道价值？等等。才是一个房企或项目做渠道拓客时需要思考的核心。
而以碧桂园、融创、金茂为代表的三种截然不同而又在各自领域大获成功的渠道拓客模式则圆满的解答了上述问题，明源君觉得这三家的操作模式很值得大家去研究和学习。
碧桂园模式：
最大化挖掘置业顾问的价值
提高拓客成功率
同时降低综合营销费用
在三四线城市做项目，面临的一大难题就是，能够调动的渠道资源十分有限，如何获取更多的有效客户是个十足的难题；而好处呢，就是城市格局不大，人情关系浓厚，你可以通过一个点（关键性人物）去打开一个面。而能够撬动这个点的显然不是那些在街上拉客的蜜蜂，而是在资源获取、口才表达、个人形象、项目经验及服务态度上都有着上乘表现的置业顾问。
因此，让置业顾问兼做行销，弥补渠道资源不足，同时打开城市关系网，就成了三四线项目操盘的战略性选择，也能最大化实现对置业顾问的价值利用。而这也是碧桂园让自家置业顾问兼做拓客的逻辑所在。
碧桂园置业顾问兼做拓客的操作手法大致如下：
一 充分挖掘置业顾问的“个人资源”，并将置业顾问打造成复合型人才。
个人资源是指这些置业顾问有家人或亲戚朋友在政府部门或企事业单位任职。而项目招聘时，也会倾向性的选择些有资源的应聘者；所谓复合型人才，就是置业顾问拥有PPT的制作及演说能力。如置业顾问会利用会议间隙向一些企事业单位做项目推介，除了基本的物料外，会用-分钟的时间，向听众做一个全方位的项目介绍。因此，碧桂园的置业顾问除了销讲这些基本功外，还要会PPT撰写及演说。而为了培养这种能力，置业顾问会在下班后进行PPT的模拟演说及PK。
二 用高佣金激励置业顾问的干劲儿，通过费用及资源支持让置业顾问拓客时无后顾之忧。
一是碧桂园的成交佣金在.-.%，是一般坐销的-倍。这种高额的激励机制大大的提高了置业顾问拓客的积极性；二是策划每个月会做次营销预算，会根据市场实际情况及项目节点给予置业顾问一笔几千元至上万元的活动经费，置业顾问可视实际情况自由支出。这样就规避了拓客时因费用支持不及时不到位导致的效果不理想。如某置业顾问在拜访某事业单位时，发现对方在组织活动，就提出赞助一台冰箱作为奖品，费用就来自于活动经费。并以此为契机，顺利打入单位内部，并与领导层建立很好的私交；后来，通过此单位陆续成交了套。三是不以罚钱为目的，但会减少资源支持的惩赏机制。不对拓客做硬性规定，以便置业顾问把精力放在拓客资源的质量及关系维护上。但对不出效果的置业顾问减弱费用及小蜜蜂等资源的支持。
三 拓客计划及执行由销售来主导，策划给予活动及物料配合，兼职小蜜蜂则由行政负责招聘。
如销售经理会把置业顾问分为ABC几个小组，然后给每个小组划定相应的拓客区域；小组内部再根据每个人的特长进行职责分工，如有的拓展企事业单位、有的负责扫街、有的重点负责餐饮或娱乐类商家；兼职小蜜蜂则有销售经理分配给小组，小组再根据每个人的具体工作分配人数，最后由置业顾问负责小蜜蜂的具体使用及工作安排；策划则主要根据置业顾问们提出的要求准备物料和活动。而活动更多的是置业顾问与商家或单位沟通洽谈时的一个由头。
四 前期则重点到企事业单位、重要商家做拜访，后期则通过商家联盟、圈层活动保持持续性的联系。
不同阶段不同侧重，前期则重点到企事业单位、活动组织方、重要商家做拜访和做项目推介，后期则通过商家联盟、圈层活动、公益活动保持持续性的联系。如某项目销售A组在拜访时接触到一改装车俱乐部，后与一改装车俱乐部联合做活动时，又接触到了某超跑俱乐部。在一次借助位跑车会员生日的机会，邀请核心会员于到项目示范区举办生日会，并让他们试住体验；而通过这种圈层活动又结识了各个企业老板及公司高层，后续又通过该圈层接触到各个企业的圈层并进一步拓展。
五 置业顾问兼做拓客的做法对房企和项目来说也是一举几得。
一是由高职业素质的置业顾问亲自推介项目，大大提升了市场客群对项目和房企的好感及认可度；二是有利于控制总体营销费用；三是效率相对较高。据碧桂园的置业顾问反映，成交的客户中，有-%来至于置业顾问拓客。
融创模式：
从企业战略高度重视渠道建设
各类资源无条件配合拓客工作
通过严格管理和高激励激发斗志
地产白银时代，已是渠道者得天下。从满大街的二手房门店到随处可见的蜜蜂和销售，从链家短短两年间多亿的估值再到融创、万科等巨头相继入股。均可见渠道的力量。不过渠道的崛起对项目和房企来说却是把双刃剑。好的是能增加项目的来访量和成交量，不过弊端也显而易见，一是获客成本高，二是渠道对项目店大欺客、挑肥拣瘦。说白了就是项目与大型分销渠道之间只能共享福，却不能共患难。所以，对于区域性的大型房企或大体量的项目，很必要成立一支专业的可靠的、呼之即来挥之即去的拓客团队。在这一点上，融创做的就比较成功。
而融创的拓客之所以能做得成功，又重点取决于以下几点
一 公司层面要以销售为导向，策划、广告、活动等资源都要无条件的配合销售和渠道工作。
融创的孙宏斌本身就是个重销售轻策划的实用主义者，也使得公司上下有着为销售和渠道服务的土壤。犹如融创某项目负责人所说，项目拓客人员说要在第二天某个地方做场活动，当天策划就要把活动方案做出来，并连夜将所需物料赶制出来。第二天活动时，所有的东西要准备到位。而且活动所需费用会在第一时间得到审批。因此，对于其他想自建拓客渠道的房企或项目而言，至上而下的重视及资源支持是关键。
凡涉及跟销售挂钩的费用，只要凭借有效票据，渠道人员都能在短时间内得到报销。
二 用通过高激励、快节奏、高压力保持拓客团队的激情与战斗力。
高激励：拓客专员的收入为底薪(-) + 提成（.% — .%）+额外奖励（-/套）。这种激励已经达到了案场置业顾问的倍。正所谓重赏之下必有勇夫，这种高激励政策，足以激发拓客人员的战斗欲。
快节奏：根据项目节点，渠道管理人员将一周分为到个小周期，如周一到周四为个周期，周五到周日为个周期；每个小周期结束后，根据带客量排名给予奖励；如排名前三的专员会获得元的带客奖励。通过这种小周期、高频率的比拼进一步激发竞争力。
高压力: %的淘汰率，如新招聘的渠道拓客人员，首月不要求业绩；第个月业绩不达标，就要工资减半，第个月再完不成业绩则直接淘汰。那么最终留下来的仅有%左右，只是大浪淘沙，能留下的一般都具有着异乎寻常的战斗力。
三 组织灵活、拓客目标明确，管理到位，强执行力。
项目会根据节点和大小，灵活决定拓客人员的数量。如前期项目会有个拓客人员左右，到了持销期会维持在个左右。组织上采取三层架构设置，个渠道经理统筹整个项目渠道拓展工作；然后配置-个渠道主管，每个主管管理-个专员。而一些外围的蜜蜂则是兼职，会临时招聘，主要满足于一些周期性或节点性的任务。
拓客时区域和目标明确，不会乱撒网，而是根据已成交及意向客户的分布区域，重点性突破。且在拓客前会让策划对此区域进行线上和线下的宣传覆盖，进而趁着热乎劲拓客，保证拓客和推广的双重效果。
对渠道人员严格管理，随时监控渠道人员位置及人数，所有的渠道人员定点拓客，为便于监控，渠道人员一律不得擅自变动点位，擅离点位的做旷工处理；如遇到特殊情况，必须提前报备。报备接受前渠道人员不在点位的，则做相应处罚（首次口头警告，第二次做罚款元处理）；
四 自有拓客渠道为主，但会视具体情况，兼做些其他分销。
据融创某项目负责人表示，自有拓客渠道对项目的成交作用巨大，项目有-%的成交量来自于自有拓客渠道；而像链家、中原这样的分销渠道也会用，但是做辅助性手段，如在某些节点合作半个月或个月来集中性冲量。但为防止与自有渠道争利，平时则很少使用。
金茂模式：
充分利用创业公司
对生存和赚钱的渴望，
通过管理创新保持激情斗志，
通过明确的指导确保拓客效率。
二线城市中充斥着太多“非知名品牌房企”的项目，在拓客中看着渠道脸色吃饭。碧桂园模式则因城市格局太大，实际效用有限；而融创模式因企业和项目自身资源及体制限制、管理人才短缺、营销预算紧张等多种原因，而被模仿的企业画虎成了猫。那么现实中有没有一种手段或形式，在渠道管理中可以起到四两拨千斤的效果呢，显然是有的。
美林湖的操盘手吴教授曾说，人心是最大的战场。即道出了营销的本质，也道出了管理的本质。而去美林湖取过经的金茂，显然悟出了这句话的真谛。他们通过对渠道管理的大胆创新，在渠道拓客上，给广大的同行指出了第三条大道。
金茂的拓客渠道的创新性打法大致如下：
一 清楚自己的目标客群是谁，知道如何找到他们，并基于此选择性的寻找拓客渠道。
作为一个主打教育盘的项目，金茂很清楚自己的目标客群及如何最大可能的找到他们。因此为了扩大对目标客群的覆盖面和针对性，其选择了个在业务方向上截然不同的一级渠道。如个是主攻区域内的几十个小区；个是主攻企事业单位做团购；个是主攻母婴商家及游乐场做商家联盟；个是主攻竞品拦截；个是整合区域内的二手房门店，做大分销平台。通过这种明确的分工，大大提高了渠道的效率和拓客的准确性。
二 不拥有渠道，但又要实现对他们的深度管控，那么创业型渠道公司就成了合作首选。
金茂既没有自己的渠道团队（项目仅个管理人员），又想要第三方渠道按照自己的计划和意图严格行事。选择什么样的渠道公司就成了关键，金茂某项目负责人曾说，项目曾经与中原、美联等大型渠道合作过，最终效果很差，完全不受控制。项目经过反思后转变了思路，转而与那些创业型的小渠道合作，并给予其极高合作级别—一级分销商。然后再由他们负责对其他渠道进行资源整合。而合作的条件就是他们必须严格服从金茂的管理和要求。而对于这些刚创业的小渠道来说，为了生存和打品牌，是会非常珍惜这种合作机会的。如某个一级分销商，创始人年前还是个发传单的渠道人员，拉了十几人组建个团队，就全身心的投入到金茂项目中。
三 项目方主导拓客的策略和计划，渠道紧密配合和严格执行。
如项目在做一个儿童剧的活动的线下邀约时，金茂从当地多家幼儿园中筛选出家比较优质的幼儿园。在新学期开学当天的早上，让多个渠道人员，对这家幼儿园全覆盖，在门口送早餐、送门票，并收集家长的电话和微信。通过这种强有力的执行，项目收获了多组的家长来访，及多组电话。
四 迭代管理，不断的创新管理手段和玩法，保持渠道的活力和激情。
在对第三方渠道的创新型管理上，金茂的表现也是可圈可点。比如其玩的“千人”的游戏，让渠道人员每人出元钱，形成一个万元的资金池。用于奖励当月成交量前三名的渠道人员，奖金分别为万、万、万；同时，房企设置额外奖金，完成-套，每套奖励元；完成套及以上，每套奖元；再加上每成交套能从渠道公司拿到元。所以，在此激励下渠道人员只要足够努力就能获得高收入。如，其中一个做渠道的后女孩儿个月收入了万元。后来，又诞生了个万月薪的经纪人。
后来项目又玩了一个死亡游戏，把渠道人员分到两大“死亡逃生群”里面去，只要天内能够成功带客一组的话，就能从群里退出成功逃生。而到最后天的时候，每两个小时没有带客的渠道人员一次，激起他们的屈辱心和逃生欲。最后人中多人成功完成任务。
五 不花一分钱营销费，就把渠道价值发挥到最大价值。
客户买房时需要交元的意向金（能抵扣元房款），而金茂就把这部分钱用于支付渠道公司的佣金。金茂先是给渠道公司划定了一个跳点制的奖励，如月完成-套，可得元/套的佣金；完成-套，可得元/套的佣金；完成套以上，可得元每套的佣金；但在这种情况下，很少有渠道公司能超额完成目标。项目手中便沉淀了一部分资金，然后金茂用这部分资金设置额外奖给予经纪人奖励等，相当于不花一分钱就把经纪人价值发挥到最大化。
当然，这种策略的效果也是显而易见的，项目曾在个月内卖了多套高层，而成交的客户中有超过%来自渠道，现场到访的客户中近%来自渠道带客。
