前段时间，“后整顿职场”成为舆论热议的话题。初入职场的他们，丝毫没有职场新人的青涩、谦逊和低调，反而作风张扬、雷厉风行，干了很多老员工想干却不敢干的事。
有人说，是因为后背后有着优厚的家庭条件；也有人说，是因为后身上没有背负房贷、车贷。但不管怎样，都值得管理者以及一把手去反思，去改善。
一、后、后越来越不相信老板
.逐渐失效的“画饼学”
很多公司经常有例会，往往是老板苦口婆心地给大家打鸡血，描绘公司的宏伟蓝图、使命愿景价值观。但往往大家都是会心一笑，之后该怎么做依然怎么做。
而这在伴随互联网时代出生的Z世代更为明显，“画饼学”逐渐失效。
在这样的情况下，一把手们如何才能激发全体成员的积极性？
首先，是激发明确的共同愿景。
人们渴望有意义的工作。一个好的愿景就像信仰，如果是为信仰工作，人们就会自我激励。没有什么比知道自己正在改变世界能带来更强有力的激励作用。这一点适用于所有工作岗位。
举个例子：在Giro工厂里，一位装配线工人自豪地指着布告栏让参观者看。布告栏上贴着很多用户的来信，描述了一次又一次严重的自行车事故，讲述了该公司的头盔是怎样挽救他们，让他们避免头部受到损伤的。
那位工人对参观者说：“这就是我的工作，我们不仅是在制造头盔，还在让人们的生活变得更美好。”
那如何制定一个好的愿景？
《基业长青》一书中提出，好的愿景主要由个部分组成：核心价值观和信念、目标、使命。
核心价值观和信念构成了一套基本的驱动原则和信条体系，是一种关于从商与做人的哲学。它是通过人的行动一点一滴累积而成的。他来自于实实在在的具体行动，而不是领导者所说的话。
目标，是一家企业生存的理由。企业的目标如果能与领导者和员工内心深处的个人目标吻合，就能为我们的工作带来意义。
使命，是把价值观和目标转化为令人振奋的、高度计较的具体目标，比如上市。
要激发员工动力，最重要的是将企业的大目标与个人的小目标相结合。《不懂年轻人你怎么带团队》这本书谈到，员工不应该是企业的工具，而是互为“盟友”。彼此成就，持续进化。
所以，在和员工共事过程中，管理者要持续地和他沟通三个问题：
第一个问题：你这段时间收获了什么？
贝恩公司的前任首席执行官汤姆·蒂尔尼曾对优秀员工说：“我们将会令你在人才市场上更抢手。”
在你提供的不断提升的进阶之路上，让他和优秀的人共事，不断调整他自己的职业发展计划。
第二个问题：你发现什么机遇了？
通过这个问题，鼓励他向上管理，引导他从“听话的执行角色”，转变为“聪明的自主人才”。
与此同时，你也不是控制信息的独裁者，而是分享信息、促成合作的协调者。
比如，他知道企业的战略吗？企业的战略就是公司的行事逻辑。有的企业战略一直在变，有的企业靠大家悟，从公司“做什么，不做什么”中去悟，有的企业把它写在墙上，有的企业把它写在年报里。
你应当将战略挂在嘴边，让它成为你做决定的风向标，让大家都知道。
第三个问题：我怎样帮你更成功？
有管理者对每一位新入职的员工都会说这段话：“在这段职业生涯中，你的任务是发现自己的长处和弱点。告诉我怎样可以最好地发挥你的长处，怎样可以提供资源帮你弥补弱点。”
这样一来，员工不是和管理者博弈，而是和自己的能力博弈。
这三个问题始终将他的需求置于你的需求之前，围绕的是“组织成就个人”的价值观。
现在很多企业，还保留着集体主义的文化，但招来的年轻人都是个人主义者，这是当今职场上一对突出的矛盾。
如果想使整体优于部分之和，合作文化优于强者文化，首先企业需要尊重年轻员工的个人主义价值观，这样，团队才能达成同频协作，团队所做出的成就将超越个体做出的成就。
.管理方式，也该更新换代
好的制度更容易让人的能力得到最大的发挥，如哈耶克所说：一种坏的制度会使好人做坏事，而一种好的制度会使坏人也做好事。
以谷歌为例，谷歌不断创新的背后，很大程度上是制度的问题。谷歌模式的核心，就是向员工放权。
具体来讲，主要有点：
第一，%时间制。
谷歌的领导曾坦言：“我们的每一个员工都是聪明人，聪明人知道该如何安排自己的时间，去主动工作。”
谷歌允许工程师拿出%的时间来研究自己喜欢的项目。语音服务Google Now、谷歌新闻（Google News）、谷歌地图（Google Map）上的交通信息等，全都是%时间的产物。但是，许多人都对这个概念有误解：该制度的重点在于自由，而不在时间长短。
这个制度，实践了史蒂夫·乔布斯那句“要以创意为准则，不要奉等级为圭臬”的格言。
第二，拥抱失败。
管理者的任务不是规避风险或防止失败，而是打造一个不会因风险和无可避免的失误而垮台的环境。
作家兼教授纳西姆·塔勒布在书中写道，我们要建立一种“反脆弱”的体制：这种体制不仅能经受失败和外界的冲击，还会变得越来越强大。
另外，不要拿失败的团队问罪。因为下一批创新者正在静观其变，想看看失败的团队会不会受到惩罚。他们的失败虽然不值得称颂，但也是一种荣誉。
第三，“高自由度”的管理制度。
一家组织的经营方式可以遵循两种极端的模型：
“低自由度”的指挥控制型组织，对员工的管理很严格，工作强度大，公司对员工弃之如敝屣。
“高自由度”的组织，以自由为基础，员工受到尊重，对公司如何发展有一定的话语权。
两种模型都可能带来很好的效益，但是优秀的人才往往希望成为推崇自由的公司的一员。谷歌通过一系列开放制度以及文化，吸引了众多优秀人才，创造了很多具有创新性的产品，谷歌也从员工的洞察力和激情中获益。
所以，科学合理的制度，一定是趋向于自组织、自管理的。员工内在的积极性和创造性，才是企业真正的活力。
但对管理者来说，比管理人更重要的是，反求诸己，回到自身。
二、能成事的一把手，
需要具备哪些素质？
.始终坚信长期主义
很多创始人经常会谈长期主义，但其实更多的是机会主义。什么火就赶紧做什么，比如元宇宙，即使技术还没有达到那种水平，但现实中已经出现了在元宇宙炒房的段子。很多人就这样疲于追逐风口，但最终也很难追上。
专注是成功之道，几乎没有一家公司靠投机取巧走到很远。那如何才能保持专注？
第一，保持自律。
《追求卓越》一书的作者之一罗伯特·沃特曼就曾指出，人类似乎有两种学习途径，第一，通过分析我们的缺点并努力改正；第二，通过观察佼佼者并试着模仿他们。
很多管理者有一个错误的认识，那就是领导者要求员工“照我说的去做”，而事实上员工是照领导者“做的去做”，而不是领导者“说的去做”。
所以，你对别人要求的，自己都得做到，因为下面的眼睛都在盯着你。
比如，你天天给员工说开会不要迟到，自己却老是迟到，那怎么可能服你呢？再比如，你天天说要重视人才，但到培训的时候，不出钱。
第二，保持谦卑和反思。
现在很多人缺乏谦卑的心态，做成了几件事后，觉得自己很了不起，非常自满，也不愿意主动学习。
尤其是在管理者这个岗位上做的时间长了，身上就会有一种气质“端装”，又端又装。
为什么管理者跟年轻人沟通的时候有很多冲突？不是管理经验不足，也不是学的管理工具不够，唯一的差别是，如果他观察到你身上有端和装的气质，所有沟通大门都会瞬间关死。
保持谦卑，戒掉自满，才会认识到自己处于“愚昧之巅”，才能时刻保持反思，保持开放心态，向内归因。
归因向内是什么呢？就是一件事出来了，先从自己身上找原因，一个企业所有的问题，归根到底都是老大的问题。
作为老大怎么办？要自己去反省，先想自己的问题，不要先想着别人的问题。
先让自己发生变化，组织才能发生变化，团队才能发生变化。
第三，以终为始的思考。
在做一件事的时候，以终为始的思考，就是用倒过来的视角看现在的决策是否达到或接近了最终结果。
比如，厨电企业方太在研发抽油烟机“风魔方”时，通过以终为始的思考，认为抽油烟机的研发重点不能以风量、风压、噪音等功能性数据作为研发标准，更要考虑的是用户的使用体验、是否健康等等。最终，产品上市后，迅速成为全国油烟机畅销榜的冠军。
除了可以通过以终为始的思考做产品研发，还有一种方法可以避免项目失败：“事前验尸”法。
“事前验尸”法就是提前思考失败的可能与原因的方法，可用于对行动方案做出初步决策之后和采取行动之前。
“事前验尸”的会议通常是这样的：设想我们在一年后的今天已经实施了现有的计划，但结果惨败，请用至分钟写下这次惨败的原因。然后，仔细考虑每个人提出的失败的原因，再根据这些失败的原因调整行动方案。
这种方法的好处是：
第一，决策方案快要拟定好时，很多团队成员会受到集体思考的影响，“事前验尸”法则可以遏制这种影响；
第二，它能激发那些见多识广的人的想象力，并将他们的想法引导到最需要它们的地方。
总之，这种方法能帮助我们避免由盲目乐观导致的悲惨结果。
.追求卓越
吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中谈到：优秀，是卓越最大的敌人。
因为做到优秀很不容易，要超越大多数的人和企业，你需要很聪明，并且更加努力。但相对于卓越，优秀是看得见、摸得着的。优秀需要努力的方向，必须是大多数人都认同的。
而卓越都是事后认定的。这是因为，创造卓越的人，他们的所思所为是如此超前和与众不同，以至于在很长一段时间内都得不到认同。
只是因为最后强大的结果让大家不得不接受，才有了所谓“卓越”的认同。比如马斯克，他总是在挑战不可能，从特斯拉到SpaceX（太空探索技术公司）。
要从优秀跨越到卓越，核心要保持点：刺猬理念和飞轮效应。
第一，刺猬理念。
刺猬理念源自古希腊的寓言《刺猬与狐狸》。
狐狸是一种狡猾的动物，能够设计无数复杂的策略偷偷向刺猬发动进攻。狐狸从早到晚在刺猬的巢穴四周徘徊，等待最佳袭击时间。
狐狸行动迅速，皮毛光滑，脚步飞快，阴险狡猾，看上去准是赢家。而刺猬则毫不起眼，它走起路来一摇一摆，整天到处走动，寻觅食物和照料它的家。
尽管狐狸比刺猬聪明，但是在实际中屡战屡胜的却是刺猬。
伯林从这则寓言中得到启发，在他著名的小品文《刺猬与狐狸》中，把人分为刺猬和狐狸两种类型。
狐狸同时追求着很多目标，把世界当作一个复杂的整体来看待，思维是凌乱或是扩散的，在很多层次上发展，从来没有使他们的思想集中成为一个总体理论或统一观点，而是掌握了很多方法。
而刺猬则把复杂的世界简化成单个有组织性的观点，一条基本原则或一个基本理念，发挥统帅和指导作用。对于刺猬，任何与刺猬理念无关的观点都毫无意义。
刺猬理念强调深刻思想的本质是简单。他们拥有穿透性的洞察力，能够看透复杂事物并且识别隐藏的模式。
那些实现跨越公司的精英，在某种程度上都是刺猬。他们运用自己的刺猬本性，为公司努力建立我们今天所称的“刺猬理念”。
举个例子：亚马逊。
亚马逊是典型的刺猬理念践行者。亚马逊创始人贝佐斯曾说过：“很多人关心未来十年会有什么变化，而我只关心未来十年有什么是不变的。”
最终，贝佐斯找到“以客户服务为中心”这一简单的刺猬理念，并以这个理念推出了一系列的措施，包括一键下单、客服的及时性、Similarities推荐、全网比价、更简洁的网购展示页面等。
我们如何找到自己的刺猬理念？
简单来说，刺猬理念来自对三环交叉部分的深刻理解。
.你能够在什么方面成为世界上最优秀的。同样重要的是，你不能在什么方面成为世界上最优秀的。
.是什么驱动你的经济引擎。所有实现跨越的公司都拥有穿透性的洞察力，对如何最有效地创造持久、强劲的现金流和利润率了如指掌。
.你对什么充满热情。实现跨越的公司对引发它们热情的活动全力以赴。
第二，飞轮效应。
如果你真正地构建你的飞轮，并一直专注于飞轮的迭代和延展，那么你的飞轮就会经久不衰，甚至能够确保你的组织成功跨越重大的战略拐点或不确定性。
而这需要组织管理者清楚地认识到飞轮的底层结构并不是单一的业务生产线或业务活动。
举个例子：英特尔。
英特尔创始人戈登·摩尔在年提出了摩尔定律：当价格不变时，集成电路上可容纳的元器件的数量，约每隔个月就会增加一倍，性能也会提升一倍。
英特尔公司最初就是根据摩尔定律建造了其经营飞轮，用以描述英特尔各个经营环节的作用与逻辑顺序。正是这样的一个飞轮助力了英特尔在存储芯片业务上从初创公司成长为卓越企业。
然而，到了世纪年代中期，存储芯片行业陷入残酷的国际价格战，这导致英特尔销售额下滑，利润蒸发。
首席执行官戈登·摩尔和董事长安迪·格鲁夫面临着严峻的挑战：在竞争对手的打压下，英特尔的存储芯片业务难以再持续获利。
当时，他问了摩尔这样一个问题：“如果我们被取代，在新的管理层进来之后，他们会做什么？”
“退出存储芯片业务。”摩尔想了一会儿说。
格鲁夫沉思片刻后说道：“关闭存储芯片业务，我们自己就可以做到这一点。”
我可以想象出这样的画面：格鲁夫和摩尔相互指着对方说“你被解雇了”，之后两人同时走到走廊中，又互相指着对方说“你被录用了”。
然后他们就像新上任一样走回办公室，说：“就这么定了，我们要放弃存储芯片业务！”
现在我们来思考下面这个问题：在做出这样的大胆转型决策时，英特尔抛弃了它原有的飞轮了吗？
当然没有！十多年来，虽然英特尔一直专注于微处理器业务，但支撑其早期存储芯片业务的飞轮结构还是一样适用于现在的微处理器业务。
英特尔从存储芯片到微处理器，虽然业务不同，但其飞轮转动的逻辑是一样的。
所以，永远不要低估卓越飞轮的力量，因为它在很长一段时间内都能够提供令企业持续增长的动力。
.培养创新意识和创新能力
约瑟夫·熊彼特提出：一种新的发明，只有当它被引入经济之中，才成为创新，而把新发明引入经济之中，不仅需要有眼光，有胆量，敢于冒风险，而且要有组织能力。而这样的人才是创新者，才是企业家。
创新就是要打破边界，寻找新的方向。
要成为一家持续卓越的企业，企业家的创新意识非常重要。吉姆·柯林斯也在《卓越基因》这本书中总结了建成创新性企业的个基本要素：
第一，博采众长。
高度创新的企业不一定比缺乏创新的企业拥有更多创意。但是，前者比后者更欢迎创意——不仅拥抱自己的创意，还要博采众长地吸纳来自世界各地的创意，并对这些创意采取行动。
但可惜的是，我们大多数人在学校里学习了良好的批判主义教育——很擅长发现创意的各种缺陷，但要找出改进方法，却束手无策。所以，要想做到持续创新，首先要转变思维，不要轻易为一些想法贴上“愚蠢”的标签。
举个例子，年，贝尔和他的投资者想要以万美金的价格把电话专利卖给西联汇款，然而，西联汇款认为“这个叫“电话”的东西有太多缺点，我们不可能真的考虑把它作为一种通信手段使用。对我们来说，该设备本身毫无价值可言。
为了建成富有创造力和创新性的企业，最关键的是，建立一种接受新想法的氛围。我们缺少的不是好想法，而是对想法的接受能力。
第二，“成为”自己的客户。
让企业实现和保持创新最好的办法之一就是，让员工为自己的问题或需求寻找解决方法，也就是成为你自己的客户，满足自己的需求。
比如，乔布斯可以秒变产品小白，模拟普通用户的使用行为，并分析出用户的心理状态和预期。从而找到问题，并提出解决方案。
第三，鼓励试验与犯错。
创新本身充满了未知，想知道一项创意是好是坏，最好的办法就是做试验，不断试错。
爱迪生在成功发明电灯泡之前坚持不懈地完成了多次试验。一位同事忍不住问他：“为什么要钻牛角尖呢？你已经失败次了。”爱迪生怀疑地看着那位同事说：“我一次都没有失败过，我证明了多种材料是不可用的”。
爱迪生这种试验、犯错、校正的理念正是创新的精神命脉。
第四，寻找富有创造力的人才。
企业要保持创新，就离不开富有创造力的人。除了要外聘一些曾经从事创造性工作的人才，更重要的是激发组织内的创造力。
对此，我推荐本关于创造力的书：《企业创造力》《思维突破》《解决问题的艺术》《水平思考》《当头棒喝》
第五，自主权与去中心化。
① 充分授权
一把手要充分信任、尊重和鼓励员工创新，并下放一些自主权，可以让他们自主地采取行动。比如，谷歌允许员工自由安排工作时间，甚至可以自主安排自己做什么项目。
② 去中心化
随着企业的发展，往往会从高度创新的组织，变成臃肿、官僚主义的组织。如果任其发展，这些弊端就像藤蔓缠紧组织的手脚，逐渐丢失自己的创新能力。
而去中心化就是不断把企业分散成小型化、半自动式的单位。比如，海尔集团，通过“人单合一”的模式，实现了组织体系的小微化，营收、利润双创新高。
第六，制定激励机制。
很多企业都苦恼于如何让员工变得更有创新精神，但往往员工都无动于衷。究其原因，是老业务有稳定的销售奖金，而新业务并没有设定相应的激励机制。
想要保持创新，我们必须设定一些激励机制，以下几点可供参考：
① 通过奖励、荣誉和认可等方式让做出创新贡献的人成为模范。
② 设定可衡量的创新目标，在此基础上评价创新工作。比如新产品或服务带来的收入在年度总收入的占比。
③ 为那些不想进入公司管理层的创新贡献者单独开辟一条职业发展通道，也就是专业发展线。
④ 奖励特定有价值的创新贡献。
三、伟大的企业与企业家精神
创业者是大众眼中的“强者”，但在现实面前却是不被理解、忍受孤独的“弱者”，甚至成了“高危群体”。
硅谷顶级创业者、投资人本·霍洛维茨在他的书《创业维艰》里说：
在最初管理公司的日子里，我以为自己是唯一一个举步维艰的CEO。因为不论我什么时候看见其他CEO，他们都是一副胸有成竹的样子。聊起天时，他们总是会说自己的生意“好极了”，自己的阅历“精彩极了”。
但是，在亲眼目睹这些“好极了”、“棒极了”的企业纷纷破产倒闭或者低价转让之后，我才意识到自己也许并不孤单。在进行深入思考时，我发现接纳自己不同寻常的背景才是解决这个问题的关键。
马克思有一句名言：生命即挣扎。我认为，这句话里饱含着一个企业家最需要明白的道理：接纳挣扎。
接纳你的不同，接纳你的背景，接纳你的直觉。从自己心中、从自己身上寻找答案。
最后，祝福所有为梦想而挣扎的人们，祝你们平安、顺利。
