这是每家公司的噩梦：竞争对手进入您的市场，提供价格仅为您当前价格一半的类似产品。你需要一个击败低位竞争的策略。那么最好的方法是什么？
一种方法，你需要做的就是把你的价格降到低于竞争对手的水平，买家就会找到一条通往你家门口的路。另一方面，这种方法会让你陷入价格战，价格战没有赢家——只有幸存者。即使你设法让你的竞争对手破产，当战斗结束时，你也可能没有多少生意可做。
幸运的是，您可以在不损害利润的情况下击败价格较低的竞争对手。这就是好消息。坏消息是您需要进行重大的运营更改，并且您需要重新考虑与客户沟通的方式。所需的更改可能不适合胆小的人，但它们比替代方案更好。所以，束紧你的腰，企业战士；你即将开始你将面临的最大战略挑战之一。
价值策略
当客户更喜欢价格较低的两件商品时，通常是因为他们认为便宜的商品物有所值。为了竞争，你需要让客户更看重你的产品而不是竞争对手——不管价格如何。根据经典畅销书《市场领导者的纪律》的合著者迈克尔·特雷西（Michael Treacy）的说法，有四种市场策略可以实现这一目标：
降低你的价格。是的，这是一个选项。挑战在于在不破坏自己利润的情况下做到这一点。（我们将在下一步解释如何做到这一点。）这里最大的危险是你最终会打一场价格战，所以你必须确保你拥有成为最后一家公司所需要的一切。
打造出独一无二的卓越产品。如果客户确信您的产品明显优于竞争对手，他们会支付更多费用。这种优势可以是“理性的”（就像其他人没有的特征或功能）、“情感的”（就像“酷”的名声），或者两者兼而有之。示例：购车者为沃尔沃支付更高的费用，因为它们被认为比其他汽车更安全。
打造无忧体验。如果您的产品比竞争对手的产品更易于购买和使用，客户将支付额外的费用。示例：许多购物者乐于为袋装生菜的便利支付更多费用。
掌握客户的结果。如果除了提供产品之外，您还负责确保产品产生客户寻求的结果，客户将支付额外费用。示例：GE 的磁共振成像 (MRI) 机器附带咨询计划、操作培训和患者准备计划——确保机器满足医院性能预期的一揽子计划。
将产品价值视为一个网格。左轴定义了您销售的产品：您的公司是否提供独立产品，或者您是否专注于提供一系列持续的服务？最重要的是关于您的核心价值主张：您的产品是否主要根据成本进行竞争，还是提供其独特的功能？你的产品越复杂，相对于竞争对手，你可以为它收取的费用就越多。同样，您的服务提供的价值越高，您可以为它们收取的费用就越多。
企业竞争
降低价格 = 改变制造和分销方式。 为了在自己的游戏中击败低价竞争对手，同时保持盈利，您需要从制造和分销系统中挤出最后一滴低效率和成本。示例：如果您的竞争对手已将其制造外包出去，请考虑将您的制造外包给成本更低的地方，比如越南。
打造独一无二的更好的产品 = 改变设计和工程。 通过市场调查确定哪些功能或设计会促使客户认为您的产品明显优于竞争对手。然后让工程师来建造它。示例：如果您要推出“设计师”手袋系列，请找出哪些面料和皮革具有潜在买家认为“高档”的外观和感觉。
创造无忧体验 = 改变销售和营销。 弄清楚为什么很难购买和使用竞争对手的产品，然后让购买和使用你的产品变得容易。
掌握客户结果 = 改变客户支持。 建立真正了解客户业务的资深专家团队。
一旦您实施了在市场上重新定位您的产品所需的所有运营变更，就该告诉全世界您的公司为何提供卓越的价值。这意味着采用与您的市场策略相匹配的沟通策略，如下所示：
如果您提供更低的价格，请模仿竞争对手的上市策略。确保每当客户看到竞争对手的产品时，您的产品就在它旁边——价格更低。示例：Kinko&#;s 搜索当地的印刷/复印店并在街对面找到一家特许经营店，提供当地商店无法比拟的价格，最终将其赶出市场。
如果您构建了独特的更好的产品，请定位您的广告。通过选择竞争对手忽略的场所，接触最有可能认为您的产品更出色的客户群体。示例：索尼的 VAIO 个人电脑业务在生活方式杂志上做广告，以吸引更喜欢 VAIO 时尚设计的女性买家。
如果您创造了无忧无虑的体验，请产生积极的口碑。让您的客户轻松为您销售产品。考虑“告诉朋友”优惠券或提供推荐服务。示例：“网络营销”产品（如安利）的价格通常高于商店购买的商品，但它们由邻居出售给邻居（这是口耳相传）并直接运送给买家（这是无忧无虑的部分） ）。
如果您对客户的结果拥有所有权，请以业内人士的身份出现。让您的销售顾问参加会议、工作组和行业协会会议，在那里他们可以与决策者密切合作并开发咨询机会。为您的顾问提供大量案例研究和参考资料。示例：IT 咨询公司埃森哲承诺对其为客户制定的战略的成功实施负责。
微软前高管、现任 Holden International 总裁 Ryan Kubacki 解释了当开源操作系统 Linux 首次上市时微软的反应：
“当我担任微软美国中部地区的业务营销官时，[首席执行官史蒂夫]鲍尔默让我负责公司的 Linux 战略。当 Linux 第一次成为大新闻时，市场上的看法是，因为它是免费的，所以由于这是对微软商业模式的直接攻击，我们组建了一支由经验丰富的市场研究和消息传递人员组成的团队，其中包括在莱温斯基丑闻期间曾担任比尔克林顿顾问之一的人。
“该团队对大约 , 名 IT 客户进行了调查，发现 Linux 比 Windows 更受青睐有多种原因，其中一些是情绪化的（比如嫉妒比尔·盖茨的财富）和一些理性的（比如不受欢迎的许可计划）。可以解决情感问题，团队决定攻击 Linux 的价值主张。
“我们告诉 IT 购买者，在以某种方式做出承诺之前，要了解与 Windows 商店相比，运行 Linux 商店的实际成本。我们提供了大量数据，表明 Linux 更难集成，更多难以管理，也更难以支持——所有这些最终都比避免许可费所节省的钱更多。通过强调价值而不是价格，我们能够削弱 Linux 的叙述，并防止它变得势不可挡对微软企业战略的威胁。”
你有一个新的定价策略和一种向客户推销它的新方法。这很好，但你真的有能力粉碎竞争吗？毕竟，战略不是凭空产生的。正如您对竞争对手的定价举措做出反应一样，他们也会对您做出同样的反应。如果你只在一个维度上比你的竞争对手好，你就有可能让你的竞争对手专注于那个维度来超越你。如果你有最好的产品，竞争对手可能会想办法做出更好的产品。如果你让客户的事情变得容易，你的竞争对手可以让事情变得更容易。为了防止这种情况，重要的是同时执行支持第一个的二级市场策略。
企业博弈
示例 ：你有一个人们喜爱的杀手级产品。有没有一种聪明的方法可以以更低的价格制造它，从而使您的零售价格始终低于竞争对手的蹩脚仿制品？
示例 ：您的产品与其他人的产品相同，但您可以以更低的价格出售。与您的竞争对手相比，有没有一种方法可以让您更快、更轻松地将产品送到客户手中？
执行次要策略的挑战在于，四种基本市场策略在一定程度上是相互排斥的。更好的产品通常成本更高。“结果所有权”策略通常需要将资源投入到每个客户的问题上，直到问题得到解决。
尽管如此，制定次要策略——即使你不能让它完全有效——也是阻止竞争对手的好方法，因为它会让你的对手在你自己的游戏中更难击败你。
