当你的团队未能培养出产生高绩效的化学反应时，或者当环境变得恶性有害时，管理者必须采取一些措施来让团队重新回到积极的前提上。本文列举了个建议，帮助你修复有害的团队，让其回到高绩效的轨道上，以下enjoy：
作者：Art Petty
来源：同心动力管理V视角（ID：topduty）
让我们面对现实吧，并不是每个工作团队都能实现高绩效。有些人一瘸一拐地走到一项倡议的终点线，疲惫不堪地摔倒在地，就像许多周末的战士刚刚勉强完成迷你铁人三项一样；在另一些团队中，成员们急于完成工作，纯粹是为了结束与他们希望再也不会遇到的同事一起工作的痛苦。
当你的团队情况变得更糟时，是时候采取非凡的行动了。首先，让我们看看团队状态不佳的原因。
. 它始于糟糕的课堂小组项目
对于许多人来说，对于团队合作的认知的负面反应可以追溯到学生时代。当询问人们最好和最差的团队经历时，针对后一类问题，人们倾向于描述那些噩梦般的大学小组项目计划，其中五个人被推到一个影响成绩的活动中，全部工作只有两三个人做。他们的故事通常听起来像这样：
我们中的两个人通宵达旦地完成工作，为演讲做准备。每一次都错过小组会议的那个人在演讲当天出现，以便取得他的成绩；与我们争论每一步的人都提出了一些与我们的项目无关的东西；而我们的朋友——社交达人，未能完成她承诺完成的每一项任务......这是一场噩梦。
当工作场所的团队合作开始感觉变得糟糕时，道德和绩效都会直线下降。
. 团队是创建工作场所的引擎
作为管理者，我们依靠团队进行创新、执行战略、计划活动，并完成组织中所有新的和独特的事情。我们在一个充满项目的世界中生活和工作，每个经理，无论头衔如何，在某种程度上都是项目经理。我们必须学会培养减少戏剧性和争议表现的团队。
尽管如此，只要人们聚集在一起，戏剧化、分歧和争议都会出现。当你的团队未能培养出产生高绩效的化学反应时，或者当环境变得恶性有害时，管理者可以采取一些措施来让团队重新回到积极的前提上。
这里有个建议可以帮助你调节有害的团队，让团队回到高绩效的轨道上。
.遏制指责的冲动。相反，首先关注团队。你可能认为特定的性格是团队问题的根本原因，但是，在恢复过程中过早地关注个人只会变得更糟糕。虽然一些团队成员可能很乐意摆脱这种特殊的个性，但其他人会怀疑他们是否是下一个。你非但没有培养信任，反而会危及信任。
.定义或重新审视团队价值观。明智的团队管理者在开始新的团队计划前，会致力于激发新的团队的积极性，讨论和征求团队关于核心价值观的意见。这些价值观侧重于重要问题，例如：
对行动负责，履行承诺；
共同承担团队成功的责任；
对表现和沟通的期望；
团队将如何驾驭困难的决策；
团队将如何处理意见分歧；
团队成员将如何相互支持。
如果在团队组建过程中没有涉及价值观的话题，那么现在是时候进行讨论了。以此为契机，让团队清除先前的问题。围绕问题和任务问题作为示例，并询问团队成员，以确定在明确说明之后如何处理它们。抵制专注于个性或人际关系动态的冲动，而是专注于任务和过程。
.明确分工和职责。当分工和职责不明确时，会出现许多团队问题。要求每个人制定自己独特的"职责描述"，然后将其传达给团队成员进行审查和建议。修改描述信息，直到团队认可，并将所有信息公布在公共区域，以便于阅读和参考。
.让团队批评你。我们中的许多人很快就会把目光投向自己之外，并将我们的问题归咎于外部环境。研究人员称之为基本归因错误。尽职尽责的团队领导者和管理者认识到，他们的行为可能会对团队绩效和化学反应产生不利影响。
通常，团队成员不愿向负责人提供反馈和建设性批评意见。通过实施一项调查来解决这个问题，该调查允许团队成员分享他们对领导者绩效和行为的看法，匿名提交调查，并确保总结和分享反馈（包括好的和坏的），然后致力于具体的改进。
.对“社交达人”或团队恶性成员采取行动。执行上述步骤后，如果问题仍然存在，则应开始查看潜在问题团队成员。如果你一直在做你的工作，观察团队成员的互动和表现，你就掌握了良好反馈的基本原理：行为观察。
尽可能具体地提供反馈并要求承诺改善行为，突出不良行为对业务的影响，并指出个人对改进负责。如果能够有改进，那就太好了；如果没有，请采取措施从团队中剔除该个人。
理想情况下，您应该花时间在分组过程开始时建立价值观，阐明分工并定义预期行为。
但是，如果跳过了这些步骤，并且您的团队表现欠佳，那么作为管理者，您有职责暂停下来，解决这些阻碍组织达到高绩效的障碍。
