对于经理而言，团队冲突管理是一项重大挑战。
追求卓越绩效的团队必须有能力进行建设性冲突和创造性摩擦。
因为团队成员会坦诚地交换意见并直接相互提问，所以可能会做出更具创造性的决定。
但是，并非所有冲突都是建设性的。
不断加剧的分歧将导致成员之间的压力和紧张，从而迅速破坏团队的效力。
有效的团队将寻求基于任务的冲突，同时努力减少情感冲突。在下面，享受：
团队效率通常需要不同个人的结合。
为了使团队受益于多样性，必须允许团队表达和聆听不同的声音（观点，工作重点和风格）。
由于可以公开发表不同的声音，因此团队成员之间不可避免地存在冲突和竞争。
于是出现了一个悖论：
太多的冲突和竞争将导致“双赢”的心态，而不是解决问题的集体谈判模型。目的是整合个人差异并动员他们追求共同的团队目标。
一个有效的团队允许个人差异和自由，但必须有一个团队章程，成员共同遵守。
如果您接受团队成员的多样性并鼓励不同的观点，则团队需要培养一种信任和心理安全的文化，以鼓励团队成员相互支持。
在这种文化中，团队成员聚集在一起。
他们对别人的想法很感兴趣，并乐于倾听和澄清别人的观点。
他们思想开放，愿意接受他人的领导和影响力（具有与当前决策和任务相关的专业能力，信息和经验）。
但是，如果团队成员彼此过度支持，他们将停止战斗-这是第二个悖论。
在一个具有强大凝聚力的团队中，维持和谐友好关系的原则不断得到加强，出现了“集体思维”而不是“批判性思维”。
团队成员停止批评彼此的决定和行动，并压制自己的思想和情绪，这有时需要付出巨大的个人代价。
团队将做出一些个人不赞成的决定，因为没有人愿意为冲突负责。
这种情况很可能发生在长时间没有人员流失的团队中。
冲突管理是主要挑战。
如果团队追求高性能，那么允许建设性冲突和创造性摩擦的能力至关重要。
但是，公开冲突是困难的。
即使是经验丰富且经验丰富的管理人员，在讨论过程中分享对问题的真实看法也是不安全的。
直接向高级经理汇报的新经理尤其感到，可能引起冲突的公开讨论是一种威胁。
但是团队成员坦率地交换意见，直截了当地质疑潜在的假设，这可能会导致做出更强有力和更具创造性的决策。
这种类型的冲突称为基于任务的冲突，因为它与团队的实质性工作密切相关，并且对于高性能团队而言是健康且必要的。
但是，并非所有冲突都是建设性的。
分歧的加剧将导致成员之间的压力，情绪低落和紧张。
这种类型的冲突（称为情感冲突或人际冲突）会迅速破坏团队的效能。
这些负面情绪可能导致团队成员个性化实际论点，并将其发展为消极周期，归因于其他团队成员的动机和能力。
有效的团队会寻求基于任务的冲突，同时努力减少情感冲突。
正如世纪苏格兰哲学家戴维·休姆（David Hume）所说：“真理之源来自朋友之间的争执。”
以这种方式获得真相说起来容易做起来难，因为团队成员有意或无意地将自己的担忧摆在了桌子上。
团队成员受到三个有意义的问题的困扰：我被录取了吗？我有价值吗？我有影响力吗？
由于团队成员经常在团队互动中找到答案，因此他们将自己解决基于任务的冲突。
团队合作的主要好处之一是，团队成员在执行任务时可以产生不同的观点。
如果冲突是团队中的问题（缺少基于任务的冲突或情感冲突），则不可能听到所有观点。
团队成员也不太可能共享敏感信息，也不太可能指出其他人的想法不一致。
一旦发生情感冲突，就不能掉以轻心。
不幸的是，许多公司仅建立了仅允许正面或不一致感觉的准则。
抑制强烈的负面情绪的问题在于它很快又浮出水面。
如果某人在上次会议上对某人的言论不满意，那么他很可能在不知不觉中对随后的讨论进行报复，反对或批评发言人，而无视其价值。
复仇经常掩盖实质性问题，以掩盖不合理的情况。
由于个人将在团队中追求自己的力量和地位，因此解决问题的会议通常变成演讲或辩论，而反对者都争先恐后地争吵而不是提问。
通常，应立即消除这种行为。
允许存在的时间越长，沮丧和愤怒就会越积聚，团队讨论这个问题就越困难。
第三个矛盾是同时关注当前的绩效和学习。
竞争环境给员工带来很大压力，并使他们更加关注短期绩效。
在定义团队效率时，重要的是要关注团队的长期健康状况，确定战略方向以及塑造团队的能力。
要实现与今天相同的性能并创造明天的创新是很困难的。很难同时注意这两者，这使经理感到沉重的负担。
有时，在“正确”做出特殊决定与将其用作发展经验之间存在折衷。
如果鼓励冒险和创新，那么错误就不能被视为惩罚的原因，而是学习的资源。
团队是测试和开发团队成员的领导能力和综合管理能力的重要平台。
不成熟团队的管理者必须学会抵制诱惑，而不要解决已委派给团队成员的问题。
相反，他们花时间召集会议来解决常见问题，以便发展业务判断力。
他们不应将问题转给最专业的主管人员，而应将其委托给需要行使专业技能的同事。
让下属重复做同样的事情会降低他们对公司的满意度和投资。
一家专业服务公司在退出采访中发现，由于不允许该公司开发新业务，因此业务骨干离开了。
新主管不愿轮换，因为客户喜欢连续性。
但是，他关注短期绩效和需求，这最终将导致他失去员工并破坏客户关系。
第四个矛盾是要在领导权与团队的自由审判与自治之间取得平衡。
团队领导者不能推卸自己对团队绩效的最终责任，而授权并不是放弃控制权。
团队成员的自主权越强，他们对共同时间表（例如控制机制）的责任就越大。
许多有效的团队更具弹性，正如我们在讨论决策能力时所说的那样，它们以最适合当前问题的方式平衡领导能力和团队自治。
实际上，在一个运作良好的团队中，成员之间相互信任度很高，管理人员具有很大的决策空间。他们不需要解释或证明自己的行为。
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在低信任度和低效率的团队中，成员将质疑经理的决定，即使该决定无害。
这些矛盾被认为是个人管理风格的四个衍生。
在一个极端或另一个极端上行走的管理者最为舒适。
经理的风格会影响团队的文化和过程，进而影响团队的效率，因此，了解经理的风格至关重要。
他们需要注意带给团队成员的感受。
管理人员应特别注意其风格的潜意识后果。
例如，经理提倡成员之间的“良性竞争”以“提高绩效”。确实，性能表上升了，但是很快他发现团队变得紧张起来。
成员似乎过于担心内部政治事件。
经理还注意到竞争性联盟的发展，人们建立了联盟来保护既得利益。
最高效的团队管理者是多才多艺的人。他们有能力判断情况并适应当地条件。
训练这种能力需要同理心，实践和投入。
这些人才需要通过经验获得，包括经验，实践，反馈和反思。
告诉想要冷静处理公司政治活动或组建一支高绩效团队的新经理，他们应该如何思考或采取最简单的行动。
真正的困难在于获得相关能力并日复一日地将其付诸实践。甚至高级管理人员也必须面对管理方面的基本问题。
控制可以规避许多问题，但是最有效的管理人员胸襟开阔，不断超越自我。
正如BMG International前首席执行官Rudi Gassner所说：
“当你成功的时候，只是当你认为自己知道一些东西，但是你发现那还不够。”
成为一名有效的经理是一个终身的学习和发展过程。
