在公司中，从整体客户、客户细分、CSM，到每个用户，都有一系列指标去监控和优化。 客户成功指标到底有什么用，有多重要呢？本文对其中的整体指标进行了探讨，一起来看一下吧。
想象以下场景：
“我们上个季度的 GRR 为 %，本季度要到达 %，不然投资人会表示质疑。”
“我们今天有一个客户，健康分级别进入了危险级，相关 CSM 必须一周内找出问题原因并提交解决方案。”
“我们上季度的大客户 NRR 为 %，证明了之前拼命打下 logo 的策略正确，并且我们有能力在复杂场景落地，我们决定保持大体战略方向。”
“客户 A 买了 个 seat，但是两个月过去了只用了 个，怎么回事？”
“我们目前中型客户 NPS 为 ，远小于大客户的 ，不及时解决会导致未来增长和流失问题。”
“华南区中型客户 CSM 小张，负责的 个客户当前签合同到部署时间超过 天，发生了什么？”
You can’t improve what you don’t measure。从全公司整体客户、客户细分、每个 CSM（客户成功经理 customer success manager），到每个客户，都有一系列指标去监控和优化。
那么客户成功指标有什么用，有多重要呢？
首先，因为客户成功是需要整个 SaaS 企业上下对齐的工作，所以需要指标带来的整体透明度，让上级更清晰的掌舵，也更好的集结执行层。
第二，客户成功指标往往也是 SaaS 企业最重要级别的指标，如 GRR，NRR/NDR，基本留存率。其非业务指标，如客户健康，NPS，重要性源于客户成功对 SaaS 的战略意义。
第三，以客户为出发点的客户成功指标，提供的对客户深入洞察，可直接影响业务措施和决策，创造价值。
因篇幅有限，本文只探讨整体指标，下一篇文章则关注客户指标。
客户留存 logo retention 最好理解，就是一个阶段的客户，数量上有 % 多少之后阶段没有续费：
比如 年初有 个客户，到年底流失了 个，那年客户留存就是 %。是否有添加新客户不影响此指标。
总收入留存 GRR gross revenue retention 是计算 ARR 或 MRR 的留存：
其中 ARR 可换成 MRR。比如 年初 ARR 为 亿，到年底流失了 百万 ARR，另外因为客户降低购买级别和用户量等，又一共降低了 百万 ARR，那么 GRR 就是 %。
净收入留存 NRR/NDR net revenue retention/net dollar retention 在 GRR 的基础上，又算进去增购。
其中 ARR 可换成 MRR。比如 年初 ARR 为 亿，到年底流失了 百万 ARR，另外因为客户降低购买级别和用户量等，又一共降低了 百万 ARR，但是老客户们也通过增购增加了 千万 ARR，那么 NRR 就是 %。
NRR 大于 % 代表老客户对 SaaS 厂商的认可。增长期 SaaS 企业 NRR/NDR 可以远大于 %。因为 land expand explode 增长模式对 SaaS 至关重要，如果 NRR 不够高，很可能会被投资人等认为增长潜力低。其历史趋势与波动也至关重要。
logo retention, GRR, 和 NRR/NDR 需同时使用。NRR/NDR 最接近业务结果，但是会因为部分客户的增购，而隐藏 logo retention 和 GRR 出现的问题。而 logo retention 的重要性在于，虽然有些客户对 GRR 的影响不大，但是未来有潜力 expand explode 成高价值客户。
还有，虽然客户成功是价值中心而非成本中心，但是 SaaS 企业需要明确知道自己的客户成功总成本和客户平均成本，才能更好的把控无论短期还是长期 ROI。客户成功成本主要为人工成本 + 基础设施成本。
最后，除了全公司级，整体指标也需要在客户群组级使用。比如 SaaS 企业普遍把客户分为大客户，中型客户，以及 SMB，并实施不同客户成功策略。大型 SaaS 企业还会按照客户行业，区域等维度继续细分。
不同细分群组的指标衡量级别也可以相差很远，比如大客户 NRR/NDR 应该远超 SMB。
客户成功最常用的反馈指标为 NPS，CSAT，与 CES，其中 NPS 甚至有时被当做公司最高目标级指标。
净推荐值 NPS net promoter score 计算客户有多么愿意推荐你的公司和产品给其他人。每份反馈打分 -，其中 - 为贬低者 detractors，- 被动者 passives，- 宣传者 promoters。而最终 NPS 分数为宣传者 % – 贬低者 %。一般 以下的 NPS 为差，+ 的 NPS 为高分。
source: Gainsight
比如有 个人填写了 NPS 反馈，其中 个为宣传者， 个贬低者，那么 NPS 则是 。
因为 BB 业务性质，一般 NPS 需要客户决策层，管理层，终端用户三种用户的反馈。比如每个客户找 - 个可以影响最终增购续费和流失的人， 个业务管理层，和 个经常使用该产品的人。
除了指标本身，NPS 反馈也会让用户填写原因，带来更深入的洞察。
CSAT customer satisfaction score 为客户满意度，可以用 - 星，- 星等不同尺度，最后取平均值。CES 为客户使用产品的难度，也是 - 星或 - 星等尺度，取平均值。
还有，一般出现在 BC 的 MAU/DAU 等用户活跃指标，虽然在SaaS 企业中指标整体级别并不是直接可执行 actionable，但是有益于把控整体公司与产品发展进展。
仔细的小伙伴可能早已发现，以上很多指标除了在整体级别出现，在具体客户级别也很有用，比如每个客户都会有自己的 NPS，那么还可以有一个看板，列出所有 NPS < 的客户，以及 NPS 分布。这是因为客户指标可以通过聚合，成为整体指标。下一篇文章将会具体探讨客户指标。
除了从业务或客户角度出发，SaaS 企业还有从自身员工执行出发的指标，比如客户初始引导速度，交付速度。客户成功整体指标也可以用在团队和员工级别，成为绩效衡量工具。
部分企业会有细致的客户成功经理行为指标，比如 QBR 数量，客户拜访频率等。
但是整体而言，指标需以客户或业务为出发点，不然可能只是自己制造的无用 KPI，对企业最终影响不大。
