苏格拉底认为，人类最高级的智慧就是向自己或向别人提问。
陶行知先生也说过：创造始于问题，有了问题才会思考，有了思考，才有解决问题的方法，才有找到独立思路的可能。
在管理领域，德鲁克先生认为，帮助企业解决问题没有秘诀，只需要问正确的问题。
为什么学会提问如此重要？以下，Enjoy：
作者：柏奕晗
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
大家是否还记得，上一次听到的、让自己印象深刻、甚至醍醐灌顶的“好问题”是什么吗？
如果暂时没有想到，那么我们也可以回忆一下，在日常工作中，我们最常听到的问题有哪些呢？
比如：工作进度怎么样了？预计什么时间可以搞好？是什么原因？有什么困难？需要什么支持？还有朋友说，自己最常听到的问题是：在吗？
不过，我们通常不会把以上这些常见问题，称为“好问题”。
那究竟怎样才算一个“好问题”呢？怎么才能问出一个“好问题”呢？
怎样才算好问题
我们可以尝试盘点一下经营管理中的经典提问。
在世纪年代，英特尔在存储器业务上损失惨重，但是由于情感、沉默成本等原因，公司十分纠结，到底应该果断放弃，还是咬牙坚持？
公司总裁安迪·葛鲁夫问了创始人戈登·摩尔一个好问题：“如果我们下了台，另选一名副总裁，你认为他会采取什么行动？”
摩尔想了想，回答说：“他会放弃存储器的生意。”这个问题，坚定了摩尔剑斩存储器的决心。
通用电气CEO杰克·韦尔奇曾向德鲁克先生请教，如何才能带领公司走向辉煌，德鲁克先生没有直接回答这个问题，反而抛出了两个新的问题：
一是“如果你还没有进入这个行业，你今天会进入吗”
二是“如果回答是不，那么你将采取什么行动”
这两个问题，启发了韦尔奇提出“数一数二”战略。
在《这是你的船》一书中，新任船长希望改善管理、以身作则树立典范，于是反复地问自己四个问题：
我是否清晰地告诉了对方他的目标？
我是否给了对方足够的时间和资源来实现这一目标？
我是否对其进行了必要的培训？
我的行为/思维习惯，是否对其产生了负面引导/影响？
这一组问题，帮助了无数新任管理者在陌生团队中改善管理、建立信任。
微软CEO纳德拉曾经问过团队成员三个问题：
我如何利用公司已有成果，来提升个人或团队的工作效率？
我自己做了什么、创造了什么价值？
我帮助别人或团队做了什么？
而这三个问题，从效率、结果、影响三个角度依次展开，也被华为公司收入囊中，作为员工绩效改进的方向指南。
类似这样的经典问题，欢迎大家在评论区里一起分享。
所以，怎样才算一个好问题呢？笔者认为，需要符合两大特征：
一是能够一针见血，点破主要矛盾
比如下属办事不力，平庸的管理者第一反应通常是责备，“你是怎么搞的？这点事都办不好吗？”而优秀的管理者往往是反躬自省，首先判断工作目标是否表达清楚，如果自己没有表达清楚，那么这一点就是解决问题的主要矛盾。
二是能够启发思考，引导彼此寻找答案
一个好问题，其实不是我们在“询问”对方，而是我们在用自己的学识和逻辑，通过提问的形式，尝试启发对方，指引他人独立思考。
在管理领域中，教练技术特别强调提问，希望我们通过训练，能够提出强有力的问题，甚至在一些玩笑中，“元芳，你怎么看？”成了教练提问技术的典型代表。
不过，这真的是一个好问题吗？非也非也，“你怎么看”只是把皮球踢还给了对方，虽然能够“迫使”对方继续思考，但是没有给予启发、没有引导方向，所以很难让人跳出固有的思维框架和既定的认知水平，还称不上一个好问题。
管理需要好问题
麻省理工学院领导力中心主任哈尔·格雷格森认为，未来最重要的领导力技能就是“提问”。
而且，这位格教授在与企业管理者的访谈中，还发现一个共性现象：
多数组织不重视提问能力，只重视给予正确答案的能力，多数企业会雇用那些能够“解答问题”的人，这些人也因为善于解答问题，所以能够获得晋升，但是一旦他们成为团队管理者之后，只会解答问题就不够用了，需要能够提出好问题，只有这样，才能引领团队，创造未来。
在我的上一份工作中，就经历过一次刻骨铭心的提问。
当时，公司希望核心团队能对下一阶段的战略目标达成共识，所以特意请了一位老师主持工作坊，其中有一个环节，是分组讨论并修订公司发展历程中的“十件大事”，老师出题了，学员现场解答，在座基本都是老员工，都是公司成长发展的亲历者，回答这个问题有什么难度呢？
没过多久，四个小组先后交卷，总结了很多“第一次”，而且相似程度很高，比如：第一家门店开业、第一次季度营收突破百万、第一次进入其他城市、第一次举办大型品牌活动、第一次荣获主管部门表彰、第一次获得融资……大家都很擅长解答问题。
汇报完毕，老师登台，按理来说应该开展点评，但是当时竟然一语不发，而且眉头紧锁，盯着汇报材料，思索良久，现场学员感觉不对，渐渐鸦雀无声，突然听见老师开口提问：
“大家选择这些事情、将这些事情看作企业发展里程碑的‘大事’，是按照什么原则去选的呢？这种选择背后，体现出大家真正在意的、想要的是什么呢？大家在意的、想要的，只是各种各样的‘第一次’吗？”
这个问题非常尖锐，现场没有人敢回答这个问题，但是仿佛一声惊雷，能让大家重新思考，意识到关键问题所在。
紧接着，老师提出了第二个问题：
“如果我们不是公司的员工，而是一位非常了解公司的客户，那么我们会为这家公司选择哪些大事呢？”
通过这个问题，老师希望引导学员从客户价值角度出发来思考问题。
优秀的管理者不仅擅长发现问题，找到团队管理的症结所在，而且善于提出好问题，既能引领团队朝着正确的方向前行，又能充分发挥团队成员的才智，让大家不知不觉、又独立自主地顺势思考。
怎么问出好问题？
提问可以分为许多类，有的提问是为了澄清事实、了解状况，比如上级询问我们，现在进度怎么样了？
有的提问是为了释放情绪、表达不满，比如各种反问、质问，凭什么升职加薪的是你不是我？
有的提问是为了发表观点、给出建议，比如往西走不通的话，那么往东走呢？
然后，还有一些提问是为了点明矛盾、启发思考。笔者认为，在团队管理中，只有能够点明矛盾、启发思考的问题，才能算作一个好问题。
那么，按照我们对“好问题”的标准，可以把提问分为两个过程：
过程一：点明矛盾，判断问题出在哪里。
）拉响问题警报
俗话说，没有问题，才是问题。在团队管理中，我们处在熟悉的环境中，面对相同的人、相似的事、相对固定的流程标准，对于许多真实存在的业务问题、管理问题，往往没有意识、习以为常、逆来顺受，就像在关于十件大事的研讨中，如果不是老师一语惊醒，学员根本没有觉察，这些选择背后流露出什么样的价值取向。
在《学会提问》一书中，作者强烈建议我们培养“批判式思维”，或者更形象地说，叫“淘金式思维”，对于别人陈述的内容、表达的观点，也要拉响问题警报，不能像海绵吸水一样，全盘接受，而是要有意识地进行区分，对于真金白银，要保留下来，对于其他泥沙，要淘洗批判。
）编写提问清单
提问清单，本质上是我们分析问题的思维模式，并通过清单的形式，将这种思路严谨、系统、可视化地呈现出来，不断调整优化。
在教育领域中，为了提高低年级学生的阅读理解能力，教育学家编制了许多提问清单，比如“课文主要说了什么”“课文内容可以分为几层？是怎样组织的”“课文有什么意义”以及“课文能鼓舞你做些什么”，小朋友按照顺序，记住这些问题，新的思维模式就能逐渐建立。
在企业管理领域中，先辈也已经总结过许多提问清单，通常会以“模型”的形式来体现，比如GROW模型、PDCA循环等，阿里有一句土话，叫“不管组织怎么变，六个盒子跑一遍”，就是按照“六个盒子”的分析框架，来编制提问清单，帮助我们诊断组织问题。
只有准确地分析问题，才有可能提出一针见血的好问题。
过程二：启发思考，通过提问进行表达。
）掌握提问公式：关键问题+牵引问题
什么是“关键问题”呢？
就是我们在上个过程里，通过分析找到的主要矛盾。
比如：目标不够清晰、遗漏某个重要方面、立场出现偏差、存在自我设限、没有形成工作闭环等等。
我们在发现关键问题之后，如果直接表达看法、做出评价，比如告诉对方“我觉得你的目标不够清晰”，或“我觉得你没有站在客户的立场思考”，这种表达方式，虽然坦诚清晰，但是对方听到之后，心里通常会“咯噔”一下，感到不舒服，甚至触发他的防御心理，听不进去任何建议，所以我们需要使用“牵引问题”。
什么是“牵引问题”呢？
就是哪些能够牵引对方主动思考的问题，最常见的就是“What-是什么/有哪些”和“How-怎么想/怎么办”。
比如，关键问题是工作目标不够清晰，那么既可以是“目标+What”，通过这个项目，你想要实现的具体目标有哪些？也可以是“目标+How”，现在我们要进一步澄清项目目标，你觉得可以采取哪些具体行动？
通过牵引问题，引导对方围绕关键问题主动思考、积极探索。
）养成提问习惯
格雷格森教授分享过一个例子，是一位公司高管和自己孩子的对话，每天在孩子放学回家之后，她都会问孩子两个问题：“你今天在学校里问了什么问题？有什么问题是你想问但没有问的呢？”
如果孩子当天主动提问，就会给予表扬、拥抱等奖励。
我们也可以吾日三省，问问自己、问问团队：“今天在团队管理中，我注意到了哪些问题？有没有找到关键问题？能不能引导下属主动思考？”
每天坚持用这几个问题“考核”自己，如果做得不错，我们也会乐在其中，从团队成员身上看到积极反馈，逐渐就能提升提问水平、养成提问习惯。
小 结
伏尔泰说过：“我用来判断一个人的，是依据他提出的问题，而不是他给予的答案。”
一个好问题，不仅能够一针见血，点破主要矛盾，而且能够启发思考，引导彼此寻找答案。
“提问”也未来最重要的领导力技能，相对于那些擅长“解答问题”的人，面对未来，组织更需要那些善于“提出问题”的人。
