项目管理人员做事情，大多数都是在企业的管理框架下遵循着一定的制度和流程，使得公司的项目组合和项目集具备“可管理性”，也就是组织的成功是“可复制的”。
项目管理流程受公司的业务性质、团队属性、项目规模等不同的因素影响各有不同，但是大部分又脱离不了五大过程组（启动、规划、执行、监控、收尾）全流程。
作为项目管理从业人员，熟悉公司项目管理的流程可以有效控制项目推进节奏，积累沉淀项目实施的方法论，同时也是定位可优化环节的前提。所以项目管理流程的优化也成了项目管理人员面试的必考题。
问：你认为目前所在公司在项目管理的流程中哪一段运营过程有改善的必要以及你给出的改善方法是怎么样的？
对于该问题的回答利用流程性思维对项目管理流程进行拆解，然后根据重要的关键节点进行定位，阐述优化该环节的重要性，最后再从“术”的层面回答改善方法。
以公司的项目管理流程为例，围绕五大过程组及不同部门的分工完整阐述项目管理的流程。
从获得项目商机开始，进行项目可行性分析，到根据公司的项目标准进行筛选立项，立项后进行需求获取、分析、评审、确认等一系列环节，依据给出的需求文件进行设计开发，同步测试也进行测试准备，在开发过程中进行范围、进度、成本、质量监控，在上线前对系统进行评审到试运行阶段，最后处理系统bug以及对提出的新需求进行反馈，进入到系统验收，团队对项目进行整体复盘完成项目收尾。
在流程阐述中也可以对于项目中重要的里程碑事件补充该环节的关键动作或输出文档。然后根据实际情况（公司在项目管理中做的不足的地方）或者是你熟知的关键环节进行重要性及问题描述。
项目筛选标准是判断项目是否符合组织目标的前提条件，相当于项目管理的基本法，这一步如果做的不够好在公司层面会影响业务的聚焦性，导致业务部门胡子眉毛一把抓，在项目层面影响项目交付。
公司目前存在的问题就是在项目立项时对于项目的筛选标准制定不够明确，缺少分类分级，虽然在项目立项前售前部门会输出可行性报告，但是大多数情况下流于形式，商业论证不够深刻，对于项目的立项缺少较为明确的标准，使得在项目执行过程中各个部门对于项目的优先级不能达成共识，资源倾斜受到影响，严重时导致部分项目不能按流程顺利推进。
对于确定项目立项筛选标准该环节的改善离不开战略级目标的回顾拆解，明确哪些业务方向的项目可以帮助团队更好地达成目标。
在资源有限的情况下，对于不在主业务条线上的项目要适时放弃，除了业务方向的因素外，要从项目规模、投入产出比、技术方面的可行性、实施能力等多个角度定性、定量评估，尤其是对于项目的可行性分析除了外部调研外，要在公司内共同评审达成共识，这样项目的可行性报告才具备一定的参考价值。
另外在开始设置标准时可以通过搜集历年的项目数据及经验进行项目的分类分级标准分析确定，然后在后面的项目执行中根据目标的达成情况进行实时修正。
